اضغط هنا
الأحد، 17 يناير 2010
لكل من لايعرف إدارة الموارد البشرية واهم انشطتها
إدارة الموارد البشرية
من ويكيبيديا ، الموسوعة الحرة
اذهب إلى: تصفح, بحث
تختلف وجهات نظر المديرين في الحياة العلمية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية،وهناك وجهتان للنظر
اولا:وجهة النظر التقليدية: يرى بعض المديرين ان إدارة الموارد البشرية ماهى إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشآت وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية مثل حفظ ملفات العاملين وضبط أوقات الحضور والانصراف والأجازات،ولم تحظ إدارة الموارد البشرية باهتمام هؤلاء المديرين حيث يرون ان تأثيرها ضئيل على نجاح وكفاءة المنشآت.
ثانيا:وجهة النظر الحديثة: يرى البعض الآخر من المديرين ان إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المنشآت ولا تقل أهمية عن باقي الوظائف كالتسويق والإنتاج والمالية لأهمية العنصر البشرى وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمنشآت. وشملت أنشطة رئيسية من أهمها:توصيف الوظائف-تخطيط الموارد البشرية-جذب واستقطاب الموارد البشرية المناسبة للعمل-تدريب وتنمية الموارد البشرية بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشئون الموارد البشرية في المنشآت.
فهرست [إخفاء]
1 أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية لبعض الكتاب
2 الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
3 التكامل في إدارة الموارد البشرية
4 التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
5 إدارة الموارد البشرية
6 مقدمة
7 وظائف إدارة الموارد البشرية
8 الموارد البشرية لشركة سابك
9 ختامًا
10 المصادر
11 أنظر أيضا
[تحرير] أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية لبعض الكتاب
فرنش:هي عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية بالمنظمة.
SIKULA:هي استخدام القوى العاملة بالنشأة ويشتمل ذلك على:عمليات التعيين وتقيم الأداء والتنمية والتعويض والمرتبات وتقديم الخدمات الاجتماعية والصحية للعاملين وبحوث الأفراد.
GLUECK.W:هي تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص بإمداد الموارد البشرية اللازمة ويشمل ذلك تخطيط الاحتياجات من القوى العاملة والبحث عنها وتشغيلها والاستغناء عنها
CHRUDEN & SHERMAN:إدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات أساسية يجب أداؤها وقواعد يجب إتباعها،والمهمة الرئيسية لمدير الأفراد هي مساعدة المديرين في المنشأة وتزويدهم بما يحتاجوه من رأى ومشورة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم بفعالية أكثر.
SMITH .G&GRANT.J:هي مسئولية كافة المديرين في المنشأة وترصيف لما يقوم به الموارد البشرية المتخصصون في إدارة الأفراد.
و يتضح من التعريفات السابقة ان إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى الوظائف الهامة في المنشآت الحديثة التي تختص باستخدام العنصر البشرى بكفاءة في المنشآت.
[تحرير] الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
-توصيف الوظائف.
-تخطيط الموارد البشرية.
-تدريب وتنمية الموارد البشرية.
-البحث والاستقطاب للموارد البشرية.
-تقييم الوظائف وتحديد المرتبات والأجور.
-قياس كفاءة أداء الموارد البشرية.
-الاختيار والتعيين للموارد البشرية.
-توفير الرعاية الصحية للعاملين.
-الأعمال الروتينية كحفظ ملفات العاملين والترقيات والنقل.
-تدقيق الموارد البشرية.
-تقييم الأداء للعالمين بالمنظمة او التشكيل الإداري.
[تحرير] التكامل في إدارة الموارد البشرية
هناك تكامل بين إدارة الموارد البشرية وبين الإدارات الأخرى في المنشأة،فهي ليست إلا إدارة مساعدة للإدارات الأخرى حيث تساعدها على تدبير احتياجاتها من الموارد البشرية والترقية والنقل وتقييم الأداء.
هناك أيضا تكامل بين الأنشطة التي تشتمل عليها إدارة الموارد البشرية مثل التكامل بين أنشطة التوصيف وتخطيط القوى العاملة والبحث والاستقطاب والاختيار والتعيين وقياس الكفاءة.
[تحرير] التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
إدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة إنما هي نتيجة لعدد من التطورات التي يرجع عهدها إلى بداية الثورة الصناعية ،تلك التطورات التي ساهمت في إظهار الحاجة إلى وجود إدارة موارد بشرية متخصصة ترعى شئون الموارد البشرية في المنشأة, فهناك أسباب عديدة تفسر الاهتمام الزايد بإدارة الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع من فروع الغدارة ،ومن هذه الأسباب:
1-التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث،ساعد على ظهور التنظيمات العمالية المنظمة،حيث بدأت المشاكل بين الإدارة والموارد البشرية مم أدى إلى الحاجة لإدارة متخصصة ترعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنشأة.
2-التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة أمام العاملين مم أدى إلى زيادة الوعي نتيجة ارتفاع مستواهم الثقافي والتعليمي،مم أدى للحاجة إلى وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة للتعامل مع النوعيات الحديثة من الموارد البشرية.
3-زيادة التدخل الحكومي في العلاقات بين العمال أصحاب العمل بإصدار قوانين وتشريعات عمالية،مم أدى إلى ضرورة وجود إدارة متخصصة تحافظ على تطبيق القوانين لتجنب وقوع المنشأة في مشاكل مع الحكومة.
4-ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن الموارد البشرية وتطلب الأمر ضرورة الاهتمام بعلاقات الإدارة بالمنظمات العمالية،مما أدى إلى أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون بين الإدارة والمنظمات العمالية
و أهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من منتصف القرن التاسع عشر حتى الآن هي
•المرحلة الأولى: تطورت الحياة الصناعية بعد الثورة الصناعية قبل ذلك كانت الصناعات محصورة في نظام الطوائف المتخصصة حيث كان مثلا الصناع يمارسون صناعتهم اليدوية في المنازل بأدوات بسيطة. ومن ناحية إدارة الموارد البشرية كانت الثورة الصناعية بمثابة البداية لكثير من المشاكل الانسانية حيث:
نظرت إلى العامل باعتباره سلعة تباع وتشترى بعد ان اعتمدت الإدارة على الآلة أكثر من اعتمادها على العامل.
نشأة كثير من الأعمال المتكررة التي لا تحتاج إلى مهارة بسبب نظام المصنع الكبير.
وعلى الرغم من ذلك فان الثورة الصناعية حققت زيادة هائلة في الإنتاج والسلع.
المرحلة الثانية:ظهور حركة الإدارة العلمية:
من التطورات التي ساهمت في ظهور أهمية إدارة الموارد البشرية هي انتشار حركة الإدارة العلمية بقيادة تايلور الذي توصل إلى الأسس الأربعة للإدارة وهى: 1-تطوير حقيقي في الإدارة: ويقصد تايلور بذلك استبدال الطريقة التجريبية أو طريقة الخطأ والصواب في الإدارة بالطريقة العلمية التي تعتمد على الأسس المنطقية والملاحظة المنظمة وتقسيم أوجه النشاط المرتبطة بالوظيفة ثم تبسيط واختصار الأعمال المطلوبة اعتمادا على أعلى المواد والمعدات المستخدمة.
2-الاختيار العلمي للعاملين: ويعتبره تايلور الأساس في نجاح إدارة الموارد البشرية،فبد ان نتأكد من قدراتهم ومهاراتهم اللازمة لتحمل عبء الوظيفة-يتم اختيارهم.
3-الاهتمام بتنمية وتطوير الموارد البشرية وتعليمهم: حيث يؤكد تايلور ان العامل لن ينتج بالطاقة المطلوبة منه إلا بعد ان يكون لديه استعداد للعمل،وتدريب مناسب على العمل وهو أمر جوهري للوصول إلى المستوى المطلوب من العمل.
4-التعاون الحقيقي بين الإدارة والموارد البشرية: حيث يؤكد تايلور انه بالامكان التوفيق بين رغبة العامل في زيادة أجره وبين رغبة صاحب العمل في تخفيض تكلفة العمل وذلك بزيادة إنتاجية العامل بأن يشارك في الدخل الزائد لارتفاع معدل إنتاجيته.
وقد أكد تايلور على معايير العمل وقوبل بهجوم وركز هذا الهجوم على مطالبته للعمال بأداء معدلات إنتاج دون ان يحصلوا على اجر بنفس الدرجة،كما أهمل الجانب الانسانى.
•المرحلة الثالثة:نمو المنظمات العمالية:
في بداية القرن العشرين نمت وقويت المنظمات العمالية في الدول خاصة في المواصلات والمواد الثقيلة، وحاولت النقابات العمالية زيادة أجور العمال وخفض ساعات العمل،وتعتبر ظهور حركة الإدارة العلمية (التي حاولت استغلال العامل لمصلحة رب العمل)ساعدت في ظهور النقابات العمالية.
•المرحلة الرابعة:بداية الحرب العالمية الأولى:
حيث أظهرت الحرب العالمية الأولي الحاجة إلى استخدام طرق جديدة لاختيار الموظفين قبل تعيينهم مثل (ألفا وبيتا)وطُبقت بنجاح على العمل تفاديا لأسباب فشلهم بعد توظيفهم. ومع تطور الإدارة العلمية وعلم النفس الصناعي بدأ بعض المتخصصين في إدارة الموارد البشرية الظهور في المنشآت للمساعدة في التوظيف والتدريب والرعاية الصحية والأمن الصناعي ،ويمكن اعتبار هؤلاء طلائع أولى ساعدت في تكوين إدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث. وتزايد الاهتمام بالرعاية الاجتماعية للعمال من إنشاء مراكز للخدمة الاجتماعية والإسكان؛ويمثل إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شئون الموارد البشرية واقتصر عمله على الجوانب السابقة وكان معظم العاملين بأقسام الموارد البشرية من المهتمين بالنواحي الإنسانية والاجتماعية للعامل.
ثم أُنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة وأُعد أول برنامج تدريبي لمديري هذه الأقسام عام 1915 وقامت 12 كلية بتقديم برامج تدريبية في إدارة الموارد البشرية عام 1919 وعام 1920 أُنشئت كثير من إدارات الموارد البشرية في الشركات الكبيرة والأجهزة الحكومية.
•المرحلة الخامسة:مابين الحرب العالمية الأولى والثانية:
شهدت نهاية العشرينات وبداية الثلاثينات من هذا القرن تطورات في مجال العلاقات الإنسانية حيث أُجريت تجارب هوثورن بواسطة التون مايو،وأقنعت الكثيرين بأهمية رضاء العاملين عن عملهم وتوفير الظروف المناسبة للعمل.
•المرحلة السادسة:ما بعد الحرب العالمية الثانية حتى الآن:
في هذه المرحلة اتسع نطاق الأعمال التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية حيث شملت تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتحفيزهم وترشيد العلاقات الإنسانية وليس فقط حفظ ملفات الموارد البشرية وضبط حضورهم وانصرافهم والأعمال الروتينية.
مازالت الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على العلاقات الإنسانية والاستفادة من نتائج البحوث لعلم النفس والانثروبولوجيا وكان نتيجة ذلك تزايد استخدام مصطلح العلوم الإنسانية حيث أنه أكثر شمولا لأنه يضع في اعتباره جميع الجوانب الخاصة ببيئة وظروف العمل والعامل وأثرها على سلوكه،ويجب التأكد من ان العلوم السلوكية ماهى إلا مجرد أداة معاونة للإدارة في الكشف عن دوافع السلوك الانسانى للعاملين واثر العوامل على هذه السلوك ،وتضيف نوعا من المعرفة الجديدة التي يُستفاد منها في مجالات إدارة الموارد البشرية مثل سياسة التحفيز والتنظيمات غير الرسمية.
و مستقبلا يمكن النظر إلى إدارة الموارد البشرية على أنها في نمو متزايد لأهميتها في كافة المنشآت نتيجة التغيرات السياسية والتكنولوجية،وهناك تحديات يجب ان تتصدى لها إدارة الموارد البشرية مثل: الاتجاه المتزايد في الاعتماد على الكمبيوتر والاتوماتيكيات في إنجاز كثير من الوظائف التي كانت تعتمد على العامل. وأيضا الضغوط السياسية والاقتصادية والتغير المستمر في مكونات القوى العاملة من حيث المهن والتخصصات،ويجب التأكيد على استخدام المفاهيم الجديدة مثل هندسة الإدارة والجودة الشاملة في مجال إدارة الموارد البشرية.
بعض المعلومات الواردة في هذه المقالة او هذا المقطع لم تدقق و قد لاتكون موثوقة كفاية .
يمكنك أن تساعد ويكيبيديا بتدقيق المعلومات و المصادر الواردة في هذه المقالة/المقطع ، قم بالتعديلات اللازمة ، و عزز المعلومات بالمصادر و المراجع اللازمة.
مقدمة
تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الإدارة لتركيزها على العنصر البشري و الذي يعتبر أثمن مورد لدى الإدارة و الأكثر تأثيرًا في الإنتاجية على الإطلاق. إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركناً أساسياً في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية، وتمكين الوزارات والمنظمات الحكومية و الأهلية من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللازمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية. و لا عجب عندما نسمع أن ارتفاع أرباح شركة ما و نزول أرباح أخرى كان بسبب الموارد البشرية في هذه الشركة أو تلك. فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف و ربح للمنظمة و يمكن أن تكون عبء مالي على المنظمة كما هو الحال في أغلب المنظمات الحكومية في العالم النامي. إن إدارة الموارد البشرية تعني باختصار الاستخدام الأمثل للعنصر البشري المتوفر و المُتوقَع. على مدى كفاءة، و قدرات، وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها. لذلك أهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ و الأسس التي تساعد على الاستفادة القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية. هذه الأسس تبدأ من التخطيط و الاختيار والتدريب و الحوافز و التقييم و كل ما له صلة بالعنصر البشري. و في هذه الورقة سوف نتحدث عن ماهية إدارة الموارد البشرية ثم أهمية الموارد البشرية. بعد ذلك نستعرض الوظائف الأساسية للموارد البشرية ثم نختم هذه الورقة بعرض نموذج لنجاح شركة سابك في الاهتمام بالموارد البشرية
نص مائل== مفهوم إدارة الموارد البشرية == أورد العلاق في معجمه تعريفًا لإدارة الموارد البشرية بأنها جزء من الإدارة يعني بشؤون الأفراد العاملين من حيث التعيين و التأهيل و التدريب و تطوير الكفاءات و كذلك وصف أعمالهم. و أورد الخزامى تعريفًا لها بأنها "جذب و تنمية الأفراد الذين يمتلكون المواهب و الخيال اللازمين للشركات لكي تتنافس في بيئة متغيرة و معقدة"(17). أما نيجرو Nigro فيرى أنها كما أشار النمر و آخرون "فن اجتذاب العاملين و اختيارهم و تعيينهم و تنمية قدراتهم و تطوير مهاراتهم، و تهيئة الظروف التنظيمية الملائمة من حيث الكم و الكيف لاستخراج أفضل ما فيهم من طاقات و تشجيعهم على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد و العطاء"(246). و ذكر حنفي بأنها الإدارة التي تبحث عن الأفراد و تخطط الاحتياجات البشرية ثم تقوم بالاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و تنمية المهارات و تضع هيكل أو نظام للأجور. و بعد استعراض المفاهيم المتعددة لإدارة الموارد البشرية نرى أنها سلسلة من الإجراءات و الأسس تهدف إلى تنظيم الأفراد للحصول على أقصى فائدة ممكنة من الكفاءات البشرية و استخراج أفضل طاقاتهم من خلال وظائف التخطيط و الاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و التقويم و الحوافز المالية و المعنوية. أهمية إدارة الموارد البشرية: قامت إدارة الموارد البشرية بتبني مدخلين للموارد البشرية و الذي يمكن أن تستفيد المنظمات من خلالهما و هما زيادة الفعالية التنظيمية و إشباع حاجات الأفراد كما أوردت حسن. و تستطرد حسن فبدلاً من النظر إلى أهداف المنظمة و حاجات الأفراد على أنهما نقيضين منفصلين و أن تحقيق أي منهما سيكون على حساب الآخر، أعتبر مدخل الموارد البشرية إن كلاً من أهداف المنظمة و حاجات الأفراد يكملان بعضهما البعض و لا يكونا على حساب أحدهما، لذلك أظهرت الأبحاث السلوكية الحاجة إلى معاملة الأفراد كموارد بدلاً من اعتبارهم عامل إنتاج. و ذكرت حسن الأسس و المبادئ التي يقوم عليها هذا المدخل و منها:
الأفراد هم استثمار إذا أُحسن إدارته و تنميته يمكن أن يحقق أهداف المنظمة و يزيد إنتاجيتها.
إن سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـخلق لإشباع حاجات الأفراد النفسية و الاقتصادية و الاجتماعية.
بيئة العمل لابد أن تهيئ و تشجع الأفراد على تنمية و استغلال مهاراتهم.
برامج و سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـنفذ بطريقة تراعي تحقيق التوازن بين حاجات الأفراد و أهداف المنظمة من خلال عملية تكاملية تساعد على تحقيق هذا التوازن الهام.
و أرى برأيي عنصر خامس و هو التغيرات العالمية في أغلب دول العالم بعد ظهور ميثاق حقوق الإنسان HRO و الذي ساعد العاملين في المنظمات على معرفة حقوقهم و واجباتهم بل و تبني تنظيمات تجمعية مثل اتحاد العمّال Labour Union و الذي ساعد العمّال على الاحتجاج ضد أي تعسف، لذا أرى أن هذه الظروف أجبرت المنظمات بطريقة مباشرة أو ضمنية على التعامل مع الموارد البشرية كفرد منتج إذا أُحسن احترامه و تدريبه.
أورد الضحيان أن نائب وزير الإصلاح الإداري الكندي السيد شارلبوا "أشار إلى أن كندا أعدت خطة طويلة الأجل اعتبارًا من 1990-2000 و سُميت مشروع تطوير أداء الخدمة لعام 2000 و ذلك بقصد تدعيم الخدمة العامة بحيث تكون أكثر كفاءة و تخصصًا و حيادية و أن يُعترف بها كأصل من أصول الإنتاجية في عملية التنمية"(151). و لا عجب أن نجد أن أربعة بنود من أصل عشرة بنود في الخطة الكندية تهتم بالموارد البشرية. هذه الأربعة بنود هي المزايا و التعويضات ثم التدريب و التطوير ثم التوظيف بعد ذلك تكيف العاملين مع بيئة العمل. بعد استعراض ما تقدم يتضح لنا أهمية الموارد البشرية كأصل تنموي منتج و فعّال إذا ما أُحسن استغلاله و تدريبه و هذا ما ساعد على تقدم الدول الكبار لأنها اهتمت بالعنصر البشري بل و قامت بوضع الخطط الإستراتيجية لإدراكها لأهمية الاستفادة القصوى من هذه الموارد البشرية كما هو الحال في دولة كندا. و بفضل أاهتمام ماليزيا بالفرد كما أشار دعدوش انتقلت من دولة زراعية بدائية إلى دولة متقدمة تحتل المرتبة التاسعة عالميا بين الدول المصدرة للتقنية العالية, وذلك بمعدل نمو سنوي يناهز الثمانية بالمئة وهو أحد أعلى المعدلات في العالم، كما بلغ الناتج القومي الخام بالنسبة للفرد حوالي 3400 دولار أمريكي في عام 2003مع توقعات تم تحديدها بـ 6000 دولار وفقًا للخطة الإستراتيجية الماليزية رؤية آفاق 2020. و يستطرد دعدوش لقد انطلقت السياسة التنموية الماليزية من اهتمامها بالإنسان الفرد من خلال الخطة الإستراتيجية رؤية آفاق 2020، والعمل على تحقيق التنمية البشرية بكل أبعادها، وتعميق الحرص الذاتي في كل فرد على تطوير الدولة مما يشعره بأنه عنصر فاعل وحقيقي في تجربة بلاده التنموية, فالهدف المركزي الرابع من برنامج الاستشراف المستقبلي الماليزي (رؤية 2020) هو تأسيس مجتمع قيمي كامل، يكون المواطنون فيه على درجة من التدين القوي والقيم المعنوية والمعايير الأخلاقية الرفيعة
وظائف إدارة الموارد البشرية
تختلف وظائف الموارد البشرية من منظمة لأخرى بحسب حجم المنظمة و أنشطتها إلا أن هناك عددًا من الوظائف الأساسية للموارد البشرية في أي تنظيم و هي:
التوظيف و هو عملية مكونة من عدة خطوات صممت لتزويد المنظمة بالأفراد المناسبين للوظائف المناسبة. هذه الخطوات تتضمن: توصيف الوظائف، تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين من خلال الاستقطاب ثم الاختيار ثم التعيين. يعتبر توصيف الوظائف كما ذكر الصباب و آخرون البداية الحقيقة لعمل إدارات الموارد البشرية لأنه يحدد الأعمال و المهارات المطلوبة بعد تحديد أهداف المنظمة. عرّف آل علي و الموسوي توصيف الوظائف بأنه "تحديد معالم كل وظيفة من الوظائف الموجودة في المنظمة من حيث واجباتها و مسؤوليتها و متطلباتها و الشروط التي يجب أن تتوفر فيمن يشغلها"(264). يستخدم توصيف الوظائف كما أشارا آل علي و الموسوي كأساس لوضع نظام سليم لاختيار و تعيين الأفراد و يساهم أيضًا في تحديد الاحتياجات الدقيقة من الموارد البشرية. هذا الوصف المكتوب عن الوظيفة و متطلباتها يساهم في تحديد و تخطيط الاحتياج الفعلي من الموارد البشرية أيضًا. أوضحت حسن أن تخطيط الموارد البشرية عبارة عن "نظام توافق أو مقابلة عرض الأفراد داخليًا (الأفراد الموجودين فعلاّ) و خارجيًا (هؤلاء الذين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم) مع الوظائف المتاحة و التي تتوقع المنظمة وجودها عبر فترة زمنية محددة"(75).يتبين لنا أن من أهم بنود تخطيط الموارد البشرية أنها تهدف إلى التنبؤ باحتياجات المنظمة من الأفراد و تطوير خطط واضحة تبين عدد العاملين الذين سيتم توظيفهم (من خارج المنظمة) و الأفراد الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات. من خلال ما تقدم يتبين لنا أيضًا أن تخطيط الموارد البشرية لا يعني بالضرورة عملية الحصول على العدد الصحيح من الأفراد المؤهلين للوظائف المناسبة، بل يعني تحديد الاحتياج الحالي و المتوقع من الأفراد. أما توفير الموظفين كما أوضح حنفي فيتم عن طريق الاستقطاب الذي يُعرف بأنه العملية التي يمكن من خلالها جذب طالبي العمل للتقدم للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق نشر مواصفات الوظيفة ومتطلباتها و قد يكون هذا الجذب من داخل المنظمة و قد يكون من خارجها. و تلجأ المنظمات للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل الصحف اليومية والصحف المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، أو مواقع الويب المختصة و العديد من الوسائل التي تمثّل الاستقطاب السلبي أما الايجابي فهو عندما يذهب ممثلو المنظمة إلى ذوي الخبرة المؤهلين و يعرضوا عليهم الوظائف الشاغرة. بعد ذلك تأتي عملية الاختيار و هي كما ذكر ثومسون "اختيار أنسب شخص للعمل من بين مرشحين من داخل المنظمة أو من خارجها"(75). يتم اختبار المرشحين الذين تقدموا لشغل الوظائف المعلن عنها بعدة وسائل منها ملء بعض الاستمارات، أو المقابلات، و الاختبارات التحريرية أو المهاراتية، بعد ذلك يتم تعيين مَنْ ينجح و تتطابق عليه المتطلبات. أشار الصباب و آخرون إلى أن التعيين لابد أن يتم بصفة مبدئية حتى يتم التأكد من أن العاملين قد اجتازوا الاختبار الفعلي. من خلال ما تقدم يتبين لنا أهمية التسلسل المنهجي العلمي في عملية التوظيف و التي تعتبر أهم وظيفة في إدارة الموارد البشرية لأنها الأساس الذي يُبنى عليه نجاح أو فشل الموارد البشرية في المنظمة.و في رأيي أن مما أفقد سياسات إدارة الأداء والاختيار والتعيين(أي التوظيف) المعمول بها حالياً في منظماتنا أهميتها هو كونها لا تعتمد على أسس الاستحقاق والجدارة والتنافسية، وتفتقر إلى الشفافية والمساءلة، وتعتبر تقليدية وغير فعّالة أو مرنة، و كونها تعمل وفق أنظمة مغلقة تعتمد على مبدأ المركزية في اتخاذ القرار، و المحسوبية بدلاً من معايير أداء دقيقة. يتبين لتا أيضًا أن أي إخلال في أي مبدأ من هذه البنود المتسلسلة من شأنه أن يُضعف فرص المنظمة في النجاح و يضعف وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى.
التدريب و التطوير الذي يكون بعد توصيف الوظائف لمعرفة المهارات المطلوب توافرها في الأفراد المعنيين لشغل وظيفة معينة. التدريب كما ذكر الصباب و آخرون هو العملية التي تقوم على تزويد الأفراد بالمعلومات و الخبرات و المهارات اللازمة لأداء أعمالهم بفعالية. و أشار حنفي إلى أن التدريب و التطوير به عدة مزايا منها زيادة الإنتاجية و رفع معنويات الأفراد و تقليل الحاجة للإشراف عن قرب و تخفيض حوادث العمل و تعميق المعرفة المتخصصة و تعزيز استقرار و مرونة التنظيم. و أرى أن التدريب يساعد المنظمات على تحقيق الاكتفاء الذاتي و بالتالي تقليل الاعتماد على الخبير الأجنبي. و أشار الصباب و آخرون أن هناك عدة مستويات من التدريب منها تدريب العاملين الجدد أو التدريب أثناء العمل أو تجديد المعلومات لإكساب العاملين المهارات الجديدة في مجال تخصصهم أو إعادة تدريبهم لشغل وظائف أعلى. ذكر الرفاعي في دراسته أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت أهمية التدريب كونه يعتبر وسيلة من وسائل الاستثمار المختلفة التي تحقق مكسبًا ماليًا يضاف لقائمة الأرباح و ليس عبئاً على ميزانية المنظمة لكونه أكثر الاستراتيجيات الفاعلة في مجال الموارد البشرية. و يستطرد الرفاعي قائلاً "يصبح التدريب أكثر جدوى و فعالية عندما يكون مبنيًا على أساس التتابع و الاستمرارية من خلال تبني استراتيجية لتنمية و تطوير قدرات العاملين تعتمد على إعداد البرامج التدريبية لتقويم أي اعوجاج في الأداء"(14). أورد الركابي مقالة عن أهمية تخطيط تدريب الموارد البشرية قائلاً "على أن ما يلزم دراسته والتحسب التخطيطي له هو ظاهرة لم تحدث من قبل لا في تاريخ العمالة، ولا في التاريخ البشري كله ظاهرة إن الجدارة العالية للتكنولوجيا المتقدمة تسببت في تفاقم البطالة عن طريق إعادة الهيكلة، والتخلص من الروتين، وتقليص فرص العمل، وتسريح الأيدي العاملة. ويمكن شرح الفقرة الآنفة بأنه يستحيل إيقاف الترقي المستمر في التكنولوجيا وكفاءتها المذهلة في الإنتاج. وهذا الاستمرار في الترقي سيؤدي إلى الاستغناء عن جماهير كثيفة جدا من العمالة البشرية يكفي كمثل ما يتحقق في مجال الطباعة من تقدم تقني استغني به عن العمال. فماذا فعلت الحكومات والشركات تجاه هذه المعضلة الحادة؟. هل أخضعت هذه الأزمة الحقيقة للدراسة المعمقة المستقبلة الجادة؟. وهل انتهت هذه الدراسة إلى حلول عملية منها على سبيل المثال: إعادة تأهيل العمالة من خلال تطوير مهاراتها بسرعة وجودة عالية و رسم استراتجيات مستقبلة للتعامل الاستثماري النوعي الجديد مع الطاقة البشرية الفائضة عن سوق العمل". و من مميزات التدريب ذكر الرفاعي أن التدريب يحقق التوازن في سوق العمل من حيث سد النقص و الفراغ الناتج عن عدم قدرة مخرجات التعليم على توفير العمالة المتخصصة و المدربة. و قد أوضحت دراسة الرفاعي إلى أن 95% من العينة وافقوا على أن التدريب قد حسّـن من أدائهم الوظيفي، و أن كفاءة المتدرب و حبه لعمله قد زاد بعد الدورات التدريبية و بالتالي صعوبة تركه لعمله بعد أن اكتسب مهارات عديدة زادت من ارتباطه بالمنظمة و صقل خبرته. و قد أشارت الدراسة أيضًا إلى عدم وجود أسس واضحة يتم بناءً عليها اختيار المتدربين بل هناك عوامل كالمحسوبية و الواسطة في محيط العمل. تعقيبًا على دراسة الرفاعي يتضح أنه فيما يتعلق بسياسات التدريب والتطوير، المنظمات لا تعتمد على الحاجة الفعلية المرتبطة بمتطلبات العمل، ولا توجد لدى غالبية الوزارات والمؤسسات الحكومية خطط تدريب سنوية مرتبطة بأهدافها الإستراتيجية، كما لا توجد آليات فعّالة لنقل المعرفة أو لقياس مدى العائد من البرامج التدريبية وتحقيقها للنتائج المطلوبة. أيضًا يتضح لنا أن غالبية الشركات التدريبية لا تلتفت إلا بعقد البرامج في فنادق خمسة نجوم مع توفير الأكل والغداء وما إلى ذلك من أمور لا تمت بصلة إلى المتطلبات الفعلية. لكن التدريب الفعّال يساهم في تحقيق التوازن و سد النقص في ظل غياب التأهيل التعليمي المؤهل من مخرجات التعليم، لذا نرى أنه إذا ما تم إنشاء تنسيق وثيق بين تخطيط الموظفين والتدريب وتطوير الموارد البشرية، فان نظام تدريب الموارد البشرية سيتمكن من تحقيق أهم أهدافه الطموحة وهو التأكد من حصول المنظمة على الكادر الوظيفي المؤهل الذي تحتاجه في الوقت المناسب من خلال عملية التدريب في عصر التقنية المتطورة يومًا بعد يوم.
التقييم و هو القياس للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة. و يعتبر التقييم متطلب حتمي لكي تحقق المنظمة أهدافها بناءً على المعايير الموضوعة. إن تقييم أداء الموظفين هو عبارة عن مراجعة لما أنجزوه بالاعتماد على وصفهم الوظيفي ومعايير عملهم، كما يوفر تقييم الأداء معلومات عن المهارات التي يحتاجونها للقيام بمهامهم على أكمل وجه. فمن خلال التقييم و بناءً على نتائجه تتخذ القرارات بمكافأة المجتهدين و معاقبة المقصرين. أوردت حسن أن مسؤولية إدارة الموارد البشرية تتمثل في تصميم النظام الأساسي لتقييم أداء الأفراد ثم تدريب المديرين على كيفية التقييم بعد ذلك الاحتفاظ بسجلات تقييم الأداء لكي تتخذ القرارات بناءً عليها. ذكر حنفي أن التقييم قد يستخدم لتنمية الفرد من خلال تحديد الاحتياجات التدريبية له و معرفة مدى تقدمه نحو الكفاءة. هناك عدة طرق للتقييم منها كما ذكرت حسن وضع الأهداف و التقييم المقالي و مدخل معايير العمل وقائمة المراجعة و الترتيب البسيط. و كان ليوسف رأي نيّر في دراسته حول العلاقة بين الإحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم الأداء و الولاء التنظيمي و الرضا والأداء الوظيفي: دراسة ميدانية و هو "و لا بد من الإشارة إلى أن المقصود بفاعلية نظام تقويم الأداء هو مدى مساهمة هذا النظام في مساعدة العاملين في تطوير أدائهم الوظيفي و تحسين علاقاتهم التنظيمية، و أما موضوعيته فإن المقصود بها مدى استناد هذا النظام إلى معايير واضحة و دقيقة و عادلة، و مدى قدرة الرئيس المباشر على الحكم على أداء المرؤوسين بكفاءة و نزاهة"(260). أيضًا ثبت صحة فرضية دراسة يوسف القائلة توجد علاقة موجبة و معنوية بين إحساس العاملين بموضوعية نظام تقويم الأداء و الأداء الوظيفي بمعنى أنه كلما زاد إحساس العاملين بفعالية نظام تقويم الأداء المطبّق في المنظمة زاد مستوى الأداء الوظيفي و هذا أمر منطقي كما أشار يوسف حيث إن نظام تقويم الأداء الذي يتسم بالفاعلية يساهم في كشف أوجه القوة و الضعف في أداء الفرد و من ثم ينمّي و يدّعم أوجه القوة و يعالج أوجه الضعف مما يؤدي إلى رفع مستوى الفرد. و قد أوضح العقدة أن من المميزات الهامة للتقييم هو الكشف عن مدى كفاءة بعض وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى المرتبطة ارتباط وثيق بالتقويم مثل الاختيار و التدريب و التوظيف. و يستطرد العقدة يساهم التقييم في إنجاح عمليات تخطيط أهداف المنظمة و يساعد على وضوح الرؤية. و قد أظهرت دراسة العقدة تقويم الأداء: نظرة تحليلية على أهداف و أساليب و وسائل تقويم الأداء في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان دراسة ميدانية عدة عيوب في عمليات التقييم منها أن بعض نماذج التقييم تتضمن عناصر لا تنطبق مع طبيعة عمل الموظف مما يؤثر على نتيجة تقييمه، أيضًا النماذج المطبقة طويلة نسبيًا لاحتوائها العديد من العناصر المكررة بالإضافة إلى عدم كفاية الوقت المخصص للمديرين لكتابة تقارير التقييم
إضافة إلى ذلك اعتماد نموذج أوحد للتقييم لا يحتوي على أسلوب مرن عند تعبئة النماذج ولا يترك الحرية للمقيّم لترك بعض العناصر بلا إجابة دون أن يؤثر ذلك على التقييم، أيضًا عدم وجود معدلات أداء مكتوبة سلفًا تمثّل المعيار الذي يسير عليه قياس أداء الموظف، و أخيرًا عدم اعتماد دورات تدريبية في كيفية إعداد تقارير تقييم الأداء للمديرين أو القائمين على عملية التقييم. بعد استعراض ما تقدم يتبين لنا أهمية تفعيل وظيفة التقييم و يجب ربطها ليس فقط في الحوافز و العلاوات بل يجب أن يتسع ذلك ليشمل تطوير عمل المنظمة و تخطيط الأهداف المستقبلية، أيضًا ينبغي علينا تفعيل وظيفة التقييم و اجتثاث الروتينية منها حتى تكون المعيار المُعتمد عليه في التحفيز و التطوير لتتمكن المنظمات من البقاء في البيئة التنافسية. فعملية التقييم إذا طبقت بناءً على معايير صحيحة و مواكبة للتقدم العالمي، فإن ذلك يساعد على تطوير المنظمة و تحقيق أهدافها. نقطة أخرى مهمة برأيي و هي اتجاه أغلب الدول و منها المملكة إلى تشجيع الاستثمار لديها و أي قارئ لقوانين و بنود الهيئة العامة للاستثمار في المملكة يرى أنها تعامل المستثمر الأجنبي مثل معاملة المستثمر السعودي في جميع بنودها تماماً، أما علاقة هذه النقطة بالتقييم فهي أنه متى ما كان هناك تقييم حقيقي للعنصر البشري على أسس الجدارة والاستحقاق الوظيفي فإن ذلك مؤداه إلى التطوير و تفادي جميع سلبيات المنظمات الحكومية و الأهلية، لكن إن تُُُُُُُُُُـرك التقييم شكلي كما هو و يعاني في أغلب الأحيان من التحيز و المبالغة و لا يوجد به تغذية راجعة فإن ذلك يعني تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم الجهاز الوظيفي و عدم القدرة على البقاء في ظل التنافس العالمي مع المنافس الأجنبي.
الأجور و الحوافز،عرّفت حسن الأجور بأنها هي ما يُـدفع للفرد بالساعة أو اليوم أو الشهر مقابل قيامه بالعمل، و تشترك جميع المنظمات في دفع نظام الأجور إلا أنها تختلف في نظام الحوافز. تعتبر الأجور ضمان حصول العاملين على أجرٍ عادل يتناسب مع أعباء وظائفهم كما أوضح حنفي. ويجب أن تكون عملية الأجور و الحوافز نتيجة طبيعية لعملية توصيف الوظائف و التقييم. و لكن القائمين على الموارد البشرية أدركوا أن الأجور قد توفر قدرًا من الرضا للعاملين لكنها لا تولّد فيهم الحماس أو الدافع للعمل المتقن أو الإبداع كما أشار حنفي، لذا كان لزامًا وضع نظام للحوافز يساهم في مكافأة المبدع و يشجع غير المبدع على الإبداع. و تتنوع طرق الحوافز ما بين مادية كزيادة في الأجر أو المكافأة و مابين معنوية كترقية أو خطاب شكر و هناك عدة نظم للحوافز المادية منها كما أشار حنفي نظام جانت و نظام المشاركة في المكاسب و نظام هالسي و نظام راون، وجميع هذه النظم تشجع الإبداع في المنظمات بطرق مختلفة. و ورد في مقال الأسس المهنية لإدارة الموارد البشرية أن من أهم طرق تحفيز الموظفين إدماجهم في الأعمال المهمة، كأن تشركهم المنظمة في التقييم السنوي لها، أو التخطيط الاستراتيجي، أو تصميم البرامج والمشاريع والخدمات، فمشاركتهم في مثل هذه المهام سيشجعهم على تطوير أدائهم. لكن دراسة الشريف أوضحت أن الحوافز تكمن مشكلتها في الممارسة و التطبيق فهناك اللا موضوعية و المحسوبية و العلاقات في المنظمات مما يؤثر على قيمة الحوافز لدى العاملين. أيضًا أوضح الشريف في دراسته العوامل المؤثرة في أداء العمل أن "الحوافز المعنوية تلعب دورًا أساسيًا و فاعلا مؤثرًا في أداء العمل. فهي تستهدف الروح المعنوية للعاملين مما يؤثر في العمل و ينعكس على زيادة الكفاءة الإنتاجية"(111). على أنه برأيي إن أهم بند في الحوافز و المكافآت هو ربطها بمعايير التفوق والامتياز و التقييم في المنظمة فيشعر الأفراد بأهمية التقييم و هذه المعايير و بالتالي المساعدة على تطوير أدائهم في المنظمة. و أثبتت نتائج دراسة هيجان معوقات الإبداع في المنظمات السعودية أن مستوى الإبداع الإداري في الأجهزة الحكومية بالمملكة أقل من المتوسط بسبب عدم توفر الحوافز المادية و المعنوية، حيث أن الغالبية العظمى من الأجهزة الحكومية لا تقدم مكافآت مادية للأفكار الإبداعية، فضلاً عن أن الترقية لا ترتبط أساسًا بالكفاءة. و يستطرد هيجان "إن تأكيد المديرين السعوديين على وجود معوق عدم التشجيع من المنظمة يشير إلى افتقارهم إلى التغذية المرتدة الايجابية التي تتضمن الثناء و التقدير على الجهود التي يقومون بها، بالإضافة إلى عدم وجود الحوافز المادية الكافية و بخاصة الترقيات حيث يعتبر التجمد الوظيفي إحدى المشكلات التي يعاني منها الموظف السعودي في جميع المستويات الإدارية"(37). تعقيبًا على دراسة هيجان يتضح لنا الدور الهام الذي تلعبه الحوافز فهي قد تكون عاملاً مشجعًا على الإبداع و قد تكون العكس تمامًا حينما يرى العاملين أن الحوافز لا تستند إلى الكفاءة بتاتًا مما يقتل الإبداع و الإتقان في داخلهم و بالتالي التقليل من قيمة الحوافز في أعينهم.
[تحرير] الموارد البشرية لشركة سابك
ورد في مقال سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم أن شركة سابك أولت منذ نشأتها أقصى درجات العناية لاستقطاب وتدريب وتأهيل العناصر الوطنية، حيث تعمل سابك لتهيئة مناخ العمل الخصب للعاملين، وتتيح لهم فرص الارتقاء الوظيفي، وتقدم لهم الحوافز المادية والمعنوية التي تستنفر عطاءاتهم الإنتاجية والإبداعية، كما تنظم لهم برامج للتعليم المستمر. أيضًا تلتزم إدارة التدريب والتطوير في سابك بتطوير كل موظف يعمل لدى سابك من خلال برامج التدريب. وتعتقد سابك أن التعليم المستمر ضروري لزيادة الكفاءة الفردية والتنظيمية، لذا توفر سابك وشركاتها الفرص المناسبة لموظفيها السعوديين لمواصلة التعليم العالي والتخصص في مجالات عملهم. وطورت سابك سياسة شاملة للنقل والإعارة فيما بين شركاتها ومكاتبها وفروعها على نحو يسهم في تحقيق أفضل استثمار للموارد البشرية. وتتكفل شركات سابك عادة بتزويد موظفيها بدورات التدريب المصممة لتطوير تعليمهم وتخصصهم. وقد توّجت سابك عنايتها بموظفيها بتكوين اللجنة العليا للتطوير الوظيفي، لتتحمّل مسؤولية تطوير وتفعيل سياسات الموارد البشرية، بما يعزز مشاعر الانتماء والولاء، والرضا الوظيفي بين مجموع العاملين، وتخطيط ومتابعة البرامج التطويرية لهم، وإعداد جيل مؤهل للعمل في الشركة.
[تحرير] ختامًا
إن أي جهاز إداري لا يألوا جهدًا على تنمية العنصر البشري لأنه يتوقف عليه تحقيق أهداف الجهاز. فإدارة الموارد البشرية تعمل أو تدور حول محور قوامه زيادة الاهتمام بالموارد البشرية بما يضمن الاستخدام الأمثل لهذا المورد و بالتالي نجاح المنظمة. فالمنظمات لدينا تعاني كما أوضحت الدراسات من عدم وضوح الرؤية فيما يتعلق بالتقييم و الحوافز، لذا وجب على جميع المنظمات في العالم النامي توجيه الاهتمام بتبني سياسة شاملة لإعادة النظر في وظائف إدارة الموارد البشرية لديها. ذكر الشريف في دراسته "إن رفع كفاءة الأداء الجيد أمر لا يُحل عن طريق الحوافز المالية أو المعنوية فقط رغم أهميتها، و إنما يحتاج إلى فهم الظروف السائدة في داخل الأجهزة الإدارية و البيئة التي تعمل في إطارها. فالموارد البشرية في بيئة العمل تتأثر بالظروف الاجتماعية مثل ظروف منظمات العالم النامي و التزاماتها الاقتصادية و الإدارية التي تشكل أرضًا لانتشار الفساد الإداري و ينعكس ذلك على حافزية العاملين في بيئات العمل المختلفة"(114). أيضًا أثبت هيجان في دراسته وجود الدوافع الداخلية للإبداع لدى الأفراد إلا أن الثقافة التنظيمية لا تزال عاجزة أو قاصرة عن توفير المناخ الملائم لتشجيع الأفراد أو العاملين فيها لتقديم أفضل ما لديهم، لأنها منظمات لا تزال تعاني من عدم وضوح الرؤية لأهدافها. من خلال ما تقدم، يتضح لنا أنه فيما يتعلق بالموارد البشرية وحجمها في المنظمات الحكومية، فيجب أن يكون هناك عملية إعادة توزيع واستغلال للموارد البشرية الحالية وتوجيهها نحو الأهداف المطلوبة, مع توفير التدريب المناسب للحصول على موارد جديدة مؤهلة عن طريق تفعيل برنامج تطوير القطاع العام وتوفير التدريب المستمر لوضع الشخص المناسب في المكان المناسب بناء على أسس الجدارة والاستحقاق الوظيفي. فعلى الرغم من الخطوات الواسعة التي تخطوها المملكة في مجالات الإصلاح الاقتصادي والسياسي، إلا أن الإصلاح في مجال الموارد البشرية بقي محدوداً ولم يجار مجالات الإصلاح الأخرى. فالسياسات والإجراءات الخاصة بالموارد البشرية المطبقة حالياً ما زالت دون مستوى الطموحات، ولا تعكس الممارسات المثلى في هذا المجال. فتخطيط الموارد البشرية لا يتم وفق منهجية علمية ودقيقة، الأمر الذي يترتب عليه عدم تمكن الوزارات والمؤسسات الحكومية من تحديد احتياجاتها المتوقعة من الأعداد والمهارات والخبرات العلمية اللازمة لتحقيق أهدافها، أو حتى من تحديد الفائض منها، وبالتالي يعاني القطاع العام من تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم جهازه الوظيفي و دليل ذلك أزمة خريجي كليات المعلمين مع وزارة التربية و التعليم و عدم قدرتها على توظيفهم و أزمة خريجي دبلوم اللغة الانجليزية مع كليات المعلمين أيضًا و شكواهم لديوان المظالم و الذي قام بإنصافهم و أثبت تظلمهم، مما يؤكد الضبابية و التخبط في التعامل مع الموارد البشرية, فعندما تعلن كليات المعلمين من أن خريجي دبلومات اللغة الانجليزية المتوفرة في الكليات سوف يتعينون في مدارسها ثم تتراجع عن هذا القرار بعد أن تخرّج الخريجين، عندما تفعل ذلك فحتمًا و يقينًا أن ذلك يؤكد غياب تخطيط الموارد البشرية وفق خطط علمية و منهجية مدروسة. فهذا القرار لو دُرس دراسة تامة لما تراجعت الكليات بالعدول عن القرار بعد فترة وجيزة من إصداره و تتجاهل الخريجين تمامًا، مما يؤكد عشوائية الطرح و التناول في جهاز الكليات العلمية الذي أثبت أنه أبعد ما يكون عن العلمية المنهجية في قراراته.
الأسس المهنية لإدارة الموارد البشرية. 2 مايو 2006. http://www.ngoce.org/psg3-1.htm
الخزامي, عبد الحكم احمد. إدارة الموارد البشرية إلى أين التحديات التجارب التطلعات. القاهرة: دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع, 2003.
الرفاعي, يعقوب السيد يوسف. أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت. الإداري. السنة 22 العدد 81 يونيو 2000.
4.رشيد، مازن فارس رشيد. إدارة الموارد الموارد البشرية: الأسس النظرية والتطبيقات العملية، الرياض: مكتبة العيبكان، 2001.
الركابي، زين العابدين. يوم العمال العالمي ومستقبل العالم من خلال أزمات البطالة. صحيفة الشرق الأوسط. 6 مايو 2006
http://www.asharqalawsat.com/leader....33&issue=10021
الشريف, طلال مسلط. العوامل المؤثرة في أداء العمل. مجلة جامعة الملك عبد العزيز: الاقتصاد و الإدارة. المجلد 5, 1992.
الصباب, أحمد عبدالله و آخرون. أساسيات الإدارة الحديثة. 2002.( لم أجد بيانات النشر كاملة).
لضحيان، عبدالرحمن إبراهيم. الإصلاح الإداري المنظور الإسلامي و المعاصر و التجربة السعودية. جدة: دار العلم للطباعة، 1994.
العقدة, احمد عبد المجيد. تقويم الأداء: نظرة تحليلية على أهداف و أساليب و وسائل تقويم الأداء في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان دراسة ميدانية. الإداري. السنة 20 العدد 72 مارس 1998.
العلاق, بشير عباس. المعجم الشامل لمصطلحات العلوم الإدارية و المحاسبة و التمويل و المصارف. بنغازي: الدار الجماهيرية للنشر و التوزيع و الإعلان,2004.
آل علي, رضا صاحب و سنان كاظم الموسوي. الإدارة لمحات معاصرة. عمّان: الوراق للنشر و التوزيع, 2001.
النمر، سعود محمد و آخرون. الإدارة العامة الأسس و الوظائف. الرياض: مطابع الفرزدق، 1994.
ثومسون, روزمري. إدارة الأفراد. ترجمة حزام ماطر المطيري. الرياض: النشر العلمي و المطابع جامعة الملك سعود, 2004.
حسن, راوية محمد. إدارة الموارد البشرية. الإسكندرية: المكتب الجامعي الحديث, 1999.
حنفي, عبد الغفار. إدارة الأفراد بالمنظمات مدخل وظيفي. الإسكندرية: دار المعرفة الجامعية, 2000.
دعدوش, احمد. التنمية بالإيمان في ماليزيا. 2 مايو 2006.
http://www.amrkhaled.net/articles/articles1190.html
سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم. 2 مايو 2006
http://www.ecoworld-mag.com/Detail.a...sItemID=173930
هيجان, عبد الرحمن احمد. معوقات الإبداع في المنظمات السعودية. الإدارة العامة. المجلد 39 العدد 1 ابريل 1999.
يوسف, درويش عبد الرحمن. العلاقة بين الإحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم الأداء و الولاء التنظيمي و الرضا والأداء الوظيفي: دراسة ميدانية. المجلة العربية للعلوم الإدارية. المجلد 6 العدد 2 مايو 1999. [/size]
.[/size]
من ويكيبيديا ، الموسوعة الحرة
اذهب إلى: تصفح, بحث
تختلف وجهات نظر المديرين في الحياة العلمية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية،وهناك وجهتان للنظر
اولا:وجهة النظر التقليدية: يرى بعض المديرين ان إدارة الموارد البشرية ماهى إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشآت وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية مثل حفظ ملفات العاملين وضبط أوقات الحضور والانصراف والأجازات،ولم تحظ إدارة الموارد البشرية باهتمام هؤلاء المديرين حيث يرون ان تأثيرها ضئيل على نجاح وكفاءة المنشآت.
ثانيا:وجهة النظر الحديثة: يرى البعض الآخر من المديرين ان إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المنشآت ولا تقل أهمية عن باقي الوظائف كالتسويق والإنتاج والمالية لأهمية العنصر البشرى وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمنشآت. وشملت أنشطة رئيسية من أهمها:توصيف الوظائف-تخطيط الموارد البشرية-جذب واستقطاب الموارد البشرية المناسبة للعمل-تدريب وتنمية الموارد البشرية بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشئون الموارد البشرية في المنشآت.
فهرست [إخفاء]
1 أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية لبعض الكتاب
2 الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
3 التكامل في إدارة الموارد البشرية
4 التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
5 إدارة الموارد البشرية
6 مقدمة
7 وظائف إدارة الموارد البشرية
8 الموارد البشرية لشركة سابك
9 ختامًا
10 المصادر
11 أنظر أيضا
[تحرير] أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية لبعض الكتاب
فرنش:هي عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية بالمنظمة.
SIKULA:هي استخدام القوى العاملة بالنشأة ويشتمل ذلك على:عمليات التعيين وتقيم الأداء والتنمية والتعويض والمرتبات وتقديم الخدمات الاجتماعية والصحية للعاملين وبحوث الأفراد.
GLUECK.W:هي تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص بإمداد الموارد البشرية اللازمة ويشمل ذلك تخطيط الاحتياجات من القوى العاملة والبحث عنها وتشغيلها والاستغناء عنها
CHRUDEN & SHERMAN:إدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات أساسية يجب أداؤها وقواعد يجب إتباعها،والمهمة الرئيسية لمدير الأفراد هي مساعدة المديرين في المنشأة وتزويدهم بما يحتاجوه من رأى ومشورة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم بفعالية أكثر.
SMITH .G&GRANT.J:هي مسئولية كافة المديرين في المنشأة وترصيف لما يقوم به الموارد البشرية المتخصصون في إدارة الأفراد.
و يتضح من التعريفات السابقة ان إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى الوظائف الهامة في المنشآت الحديثة التي تختص باستخدام العنصر البشرى بكفاءة في المنشآت.
[تحرير] الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
-توصيف الوظائف.
-تخطيط الموارد البشرية.
-تدريب وتنمية الموارد البشرية.
-البحث والاستقطاب للموارد البشرية.
-تقييم الوظائف وتحديد المرتبات والأجور.
-قياس كفاءة أداء الموارد البشرية.
-الاختيار والتعيين للموارد البشرية.
-توفير الرعاية الصحية للعاملين.
-الأعمال الروتينية كحفظ ملفات العاملين والترقيات والنقل.
-تدقيق الموارد البشرية.
-تقييم الأداء للعالمين بالمنظمة او التشكيل الإداري.
[تحرير] التكامل في إدارة الموارد البشرية
هناك تكامل بين إدارة الموارد البشرية وبين الإدارات الأخرى في المنشأة،فهي ليست إلا إدارة مساعدة للإدارات الأخرى حيث تساعدها على تدبير احتياجاتها من الموارد البشرية والترقية والنقل وتقييم الأداء.
هناك أيضا تكامل بين الأنشطة التي تشتمل عليها إدارة الموارد البشرية مثل التكامل بين أنشطة التوصيف وتخطيط القوى العاملة والبحث والاستقطاب والاختيار والتعيين وقياس الكفاءة.
[تحرير] التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
إدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة إنما هي نتيجة لعدد من التطورات التي يرجع عهدها إلى بداية الثورة الصناعية ،تلك التطورات التي ساهمت في إظهار الحاجة إلى وجود إدارة موارد بشرية متخصصة ترعى شئون الموارد البشرية في المنشأة, فهناك أسباب عديدة تفسر الاهتمام الزايد بإدارة الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع من فروع الغدارة ،ومن هذه الأسباب:
1-التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث،ساعد على ظهور التنظيمات العمالية المنظمة،حيث بدأت المشاكل بين الإدارة والموارد البشرية مم أدى إلى الحاجة لإدارة متخصصة ترعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنشأة.
2-التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة أمام العاملين مم أدى إلى زيادة الوعي نتيجة ارتفاع مستواهم الثقافي والتعليمي،مم أدى للحاجة إلى وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة للتعامل مع النوعيات الحديثة من الموارد البشرية.
3-زيادة التدخل الحكومي في العلاقات بين العمال أصحاب العمل بإصدار قوانين وتشريعات عمالية،مم أدى إلى ضرورة وجود إدارة متخصصة تحافظ على تطبيق القوانين لتجنب وقوع المنشأة في مشاكل مع الحكومة.
4-ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن الموارد البشرية وتطلب الأمر ضرورة الاهتمام بعلاقات الإدارة بالمنظمات العمالية،مما أدى إلى أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون بين الإدارة والمنظمات العمالية
و أهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من منتصف القرن التاسع عشر حتى الآن هي
•المرحلة الأولى: تطورت الحياة الصناعية بعد الثورة الصناعية قبل ذلك كانت الصناعات محصورة في نظام الطوائف المتخصصة حيث كان مثلا الصناع يمارسون صناعتهم اليدوية في المنازل بأدوات بسيطة. ومن ناحية إدارة الموارد البشرية كانت الثورة الصناعية بمثابة البداية لكثير من المشاكل الانسانية حيث:
نظرت إلى العامل باعتباره سلعة تباع وتشترى بعد ان اعتمدت الإدارة على الآلة أكثر من اعتمادها على العامل.
نشأة كثير من الأعمال المتكررة التي لا تحتاج إلى مهارة بسبب نظام المصنع الكبير.
وعلى الرغم من ذلك فان الثورة الصناعية حققت زيادة هائلة في الإنتاج والسلع.
المرحلة الثانية:ظهور حركة الإدارة العلمية:
من التطورات التي ساهمت في ظهور أهمية إدارة الموارد البشرية هي انتشار حركة الإدارة العلمية بقيادة تايلور الذي توصل إلى الأسس الأربعة للإدارة وهى: 1-تطوير حقيقي في الإدارة: ويقصد تايلور بذلك استبدال الطريقة التجريبية أو طريقة الخطأ والصواب في الإدارة بالطريقة العلمية التي تعتمد على الأسس المنطقية والملاحظة المنظمة وتقسيم أوجه النشاط المرتبطة بالوظيفة ثم تبسيط واختصار الأعمال المطلوبة اعتمادا على أعلى المواد والمعدات المستخدمة.
2-الاختيار العلمي للعاملين: ويعتبره تايلور الأساس في نجاح إدارة الموارد البشرية،فبد ان نتأكد من قدراتهم ومهاراتهم اللازمة لتحمل عبء الوظيفة-يتم اختيارهم.
3-الاهتمام بتنمية وتطوير الموارد البشرية وتعليمهم: حيث يؤكد تايلور ان العامل لن ينتج بالطاقة المطلوبة منه إلا بعد ان يكون لديه استعداد للعمل،وتدريب مناسب على العمل وهو أمر جوهري للوصول إلى المستوى المطلوب من العمل.
4-التعاون الحقيقي بين الإدارة والموارد البشرية: حيث يؤكد تايلور انه بالامكان التوفيق بين رغبة العامل في زيادة أجره وبين رغبة صاحب العمل في تخفيض تكلفة العمل وذلك بزيادة إنتاجية العامل بأن يشارك في الدخل الزائد لارتفاع معدل إنتاجيته.
وقد أكد تايلور على معايير العمل وقوبل بهجوم وركز هذا الهجوم على مطالبته للعمال بأداء معدلات إنتاج دون ان يحصلوا على اجر بنفس الدرجة،كما أهمل الجانب الانسانى.
•المرحلة الثالثة:نمو المنظمات العمالية:
في بداية القرن العشرين نمت وقويت المنظمات العمالية في الدول خاصة في المواصلات والمواد الثقيلة، وحاولت النقابات العمالية زيادة أجور العمال وخفض ساعات العمل،وتعتبر ظهور حركة الإدارة العلمية (التي حاولت استغلال العامل لمصلحة رب العمل)ساعدت في ظهور النقابات العمالية.
•المرحلة الرابعة:بداية الحرب العالمية الأولى:
حيث أظهرت الحرب العالمية الأولي الحاجة إلى استخدام طرق جديدة لاختيار الموظفين قبل تعيينهم مثل (ألفا وبيتا)وطُبقت بنجاح على العمل تفاديا لأسباب فشلهم بعد توظيفهم. ومع تطور الإدارة العلمية وعلم النفس الصناعي بدأ بعض المتخصصين في إدارة الموارد البشرية الظهور في المنشآت للمساعدة في التوظيف والتدريب والرعاية الصحية والأمن الصناعي ،ويمكن اعتبار هؤلاء طلائع أولى ساعدت في تكوين إدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث. وتزايد الاهتمام بالرعاية الاجتماعية للعمال من إنشاء مراكز للخدمة الاجتماعية والإسكان؛ويمثل إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شئون الموارد البشرية واقتصر عمله على الجوانب السابقة وكان معظم العاملين بأقسام الموارد البشرية من المهتمين بالنواحي الإنسانية والاجتماعية للعامل.
ثم أُنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة وأُعد أول برنامج تدريبي لمديري هذه الأقسام عام 1915 وقامت 12 كلية بتقديم برامج تدريبية في إدارة الموارد البشرية عام 1919 وعام 1920 أُنشئت كثير من إدارات الموارد البشرية في الشركات الكبيرة والأجهزة الحكومية.
•المرحلة الخامسة:مابين الحرب العالمية الأولى والثانية:
شهدت نهاية العشرينات وبداية الثلاثينات من هذا القرن تطورات في مجال العلاقات الإنسانية حيث أُجريت تجارب هوثورن بواسطة التون مايو،وأقنعت الكثيرين بأهمية رضاء العاملين عن عملهم وتوفير الظروف المناسبة للعمل.
•المرحلة السادسة:ما بعد الحرب العالمية الثانية حتى الآن:
في هذه المرحلة اتسع نطاق الأعمال التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية حيث شملت تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتحفيزهم وترشيد العلاقات الإنسانية وليس فقط حفظ ملفات الموارد البشرية وضبط حضورهم وانصرافهم والأعمال الروتينية.
مازالت الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على العلاقات الإنسانية والاستفادة من نتائج البحوث لعلم النفس والانثروبولوجيا وكان نتيجة ذلك تزايد استخدام مصطلح العلوم الإنسانية حيث أنه أكثر شمولا لأنه يضع في اعتباره جميع الجوانب الخاصة ببيئة وظروف العمل والعامل وأثرها على سلوكه،ويجب التأكد من ان العلوم السلوكية ماهى إلا مجرد أداة معاونة للإدارة في الكشف عن دوافع السلوك الانسانى للعاملين واثر العوامل على هذه السلوك ،وتضيف نوعا من المعرفة الجديدة التي يُستفاد منها في مجالات إدارة الموارد البشرية مثل سياسة التحفيز والتنظيمات غير الرسمية.
و مستقبلا يمكن النظر إلى إدارة الموارد البشرية على أنها في نمو متزايد لأهميتها في كافة المنشآت نتيجة التغيرات السياسية والتكنولوجية،وهناك تحديات يجب ان تتصدى لها إدارة الموارد البشرية مثل: الاتجاه المتزايد في الاعتماد على الكمبيوتر والاتوماتيكيات في إنجاز كثير من الوظائف التي كانت تعتمد على العامل. وأيضا الضغوط السياسية والاقتصادية والتغير المستمر في مكونات القوى العاملة من حيث المهن والتخصصات،ويجب التأكيد على استخدام المفاهيم الجديدة مثل هندسة الإدارة والجودة الشاملة في مجال إدارة الموارد البشرية.
بعض المعلومات الواردة في هذه المقالة او هذا المقطع لم تدقق و قد لاتكون موثوقة كفاية .
يمكنك أن تساعد ويكيبيديا بتدقيق المعلومات و المصادر الواردة في هذه المقالة/المقطع ، قم بالتعديلات اللازمة ، و عزز المعلومات بالمصادر و المراجع اللازمة.
مقدمة
تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الإدارة لتركيزها على العنصر البشري و الذي يعتبر أثمن مورد لدى الإدارة و الأكثر تأثيرًا في الإنتاجية على الإطلاق. إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركناً أساسياً في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية، وتمكين الوزارات والمنظمات الحكومية و الأهلية من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللازمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية. و لا عجب عندما نسمع أن ارتفاع أرباح شركة ما و نزول أرباح أخرى كان بسبب الموارد البشرية في هذه الشركة أو تلك. فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف و ربح للمنظمة و يمكن أن تكون عبء مالي على المنظمة كما هو الحال في أغلب المنظمات الحكومية في العالم النامي. إن إدارة الموارد البشرية تعني باختصار الاستخدام الأمثل للعنصر البشري المتوفر و المُتوقَع. على مدى كفاءة، و قدرات، وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها. لذلك أهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ و الأسس التي تساعد على الاستفادة القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية. هذه الأسس تبدأ من التخطيط و الاختيار والتدريب و الحوافز و التقييم و كل ما له صلة بالعنصر البشري. و في هذه الورقة سوف نتحدث عن ماهية إدارة الموارد البشرية ثم أهمية الموارد البشرية. بعد ذلك نستعرض الوظائف الأساسية للموارد البشرية ثم نختم هذه الورقة بعرض نموذج لنجاح شركة سابك في الاهتمام بالموارد البشرية
نص مائل== مفهوم إدارة الموارد البشرية == أورد العلاق في معجمه تعريفًا لإدارة الموارد البشرية بأنها جزء من الإدارة يعني بشؤون الأفراد العاملين من حيث التعيين و التأهيل و التدريب و تطوير الكفاءات و كذلك وصف أعمالهم. و أورد الخزامى تعريفًا لها بأنها "جذب و تنمية الأفراد الذين يمتلكون المواهب و الخيال اللازمين للشركات لكي تتنافس في بيئة متغيرة و معقدة"(17). أما نيجرو Nigro فيرى أنها كما أشار النمر و آخرون "فن اجتذاب العاملين و اختيارهم و تعيينهم و تنمية قدراتهم و تطوير مهاراتهم، و تهيئة الظروف التنظيمية الملائمة من حيث الكم و الكيف لاستخراج أفضل ما فيهم من طاقات و تشجيعهم على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد و العطاء"(246). و ذكر حنفي بأنها الإدارة التي تبحث عن الأفراد و تخطط الاحتياجات البشرية ثم تقوم بالاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و تنمية المهارات و تضع هيكل أو نظام للأجور. و بعد استعراض المفاهيم المتعددة لإدارة الموارد البشرية نرى أنها سلسلة من الإجراءات و الأسس تهدف إلى تنظيم الأفراد للحصول على أقصى فائدة ممكنة من الكفاءات البشرية و استخراج أفضل طاقاتهم من خلال وظائف التخطيط و الاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و التقويم و الحوافز المالية و المعنوية. أهمية إدارة الموارد البشرية: قامت إدارة الموارد البشرية بتبني مدخلين للموارد البشرية و الذي يمكن أن تستفيد المنظمات من خلالهما و هما زيادة الفعالية التنظيمية و إشباع حاجات الأفراد كما أوردت حسن. و تستطرد حسن فبدلاً من النظر إلى أهداف المنظمة و حاجات الأفراد على أنهما نقيضين منفصلين و أن تحقيق أي منهما سيكون على حساب الآخر، أعتبر مدخل الموارد البشرية إن كلاً من أهداف المنظمة و حاجات الأفراد يكملان بعضهما البعض و لا يكونا على حساب أحدهما، لذلك أظهرت الأبحاث السلوكية الحاجة إلى معاملة الأفراد كموارد بدلاً من اعتبارهم عامل إنتاج. و ذكرت حسن الأسس و المبادئ التي يقوم عليها هذا المدخل و منها:
الأفراد هم استثمار إذا أُحسن إدارته و تنميته يمكن أن يحقق أهداف المنظمة و يزيد إنتاجيتها.
إن سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـخلق لإشباع حاجات الأفراد النفسية و الاقتصادية و الاجتماعية.
بيئة العمل لابد أن تهيئ و تشجع الأفراد على تنمية و استغلال مهاراتهم.
برامج و سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـنفذ بطريقة تراعي تحقيق التوازن بين حاجات الأفراد و أهداف المنظمة من خلال عملية تكاملية تساعد على تحقيق هذا التوازن الهام.
و أرى برأيي عنصر خامس و هو التغيرات العالمية في أغلب دول العالم بعد ظهور ميثاق حقوق الإنسان HRO و الذي ساعد العاملين في المنظمات على معرفة حقوقهم و واجباتهم بل و تبني تنظيمات تجمعية مثل اتحاد العمّال Labour Union و الذي ساعد العمّال على الاحتجاج ضد أي تعسف، لذا أرى أن هذه الظروف أجبرت المنظمات بطريقة مباشرة أو ضمنية على التعامل مع الموارد البشرية كفرد منتج إذا أُحسن احترامه و تدريبه.
أورد الضحيان أن نائب وزير الإصلاح الإداري الكندي السيد شارلبوا "أشار إلى أن كندا أعدت خطة طويلة الأجل اعتبارًا من 1990-2000 و سُميت مشروع تطوير أداء الخدمة لعام 2000 و ذلك بقصد تدعيم الخدمة العامة بحيث تكون أكثر كفاءة و تخصصًا و حيادية و أن يُعترف بها كأصل من أصول الإنتاجية في عملية التنمية"(151). و لا عجب أن نجد أن أربعة بنود من أصل عشرة بنود في الخطة الكندية تهتم بالموارد البشرية. هذه الأربعة بنود هي المزايا و التعويضات ثم التدريب و التطوير ثم التوظيف بعد ذلك تكيف العاملين مع بيئة العمل. بعد استعراض ما تقدم يتضح لنا أهمية الموارد البشرية كأصل تنموي منتج و فعّال إذا ما أُحسن استغلاله و تدريبه و هذا ما ساعد على تقدم الدول الكبار لأنها اهتمت بالعنصر البشري بل و قامت بوضع الخطط الإستراتيجية لإدراكها لأهمية الاستفادة القصوى من هذه الموارد البشرية كما هو الحال في دولة كندا. و بفضل أاهتمام ماليزيا بالفرد كما أشار دعدوش انتقلت من دولة زراعية بدائية إلى دولة متقدمة تحتل المرتبة التاسعة عالميا بين الدول المصدرة للتقنية العالية, وذلك بمعدل نمو سنوي يناهز الثمانية بالمئة وهو أحد أعلى المعدلات في العالم، كما بلغ الناتج القومي الخام بالنسبة للفرد حوالي 3400 دولار أمريكي في عام 2003مع توقعات تم تحديدها بـ 6000 دولار وفقًا للخطة الإستراتيجية الماليزية رؤية آفاق 2020. و يستطرد دعدوش لقد انطلقت السياسة التنموية الماليزية من اهتمامها بالإنسان الفرد من خلال الخطة الإستراتيجية رؤية آفاق 2020، والعمل على تحقيق التنمية البشرية بكل أبعادها، وتعميق الحرص الذاتي في كل فرد على تطوير الدولة مما يشعره بأنه عنصر فاعل وحقيقي في تجربة بلاده التنموية, فالهدف المركزي الرابع من برنامج الاستشراف المستقبلي الماليزي (رؤية 2020) هو تأسيس مجتمع قيمي كامل، يكون المواطنون فيه على درجة من التدين القوي والقيم المعنوية والمعايير الأخلاقية الرفيعة
وظائف إدارة الموارد البشرية
تختلف وظائف الموارد البشرية من منظمة لأخرى بحسب حجم المنظمة و أنشطتها إلا أن هناك عددًا من الوظائف الأساسية للموارد البشرية في أي تنظيم و هي:
التوظيف و هو عملية مكونة من عدة خطوات صممت لتزويد المنظمة بالأفراد المناسبين للوظائف المناسبة. هذه الخطوات تتضمن: توصيف الوظائف، تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين من خلال الاستقطاب ثم الاختيار ثم التعيين. يعتبر توصيف الوظائف كما ذكر الصباب و آخرون البداية الحقيقة لعمل إدارات الموارد البشرية لأنه يحدد الأعمال و المهارات المطلوبة بعد تحديد أهداف المنظمة. عرّف آل علي و الموسوي توصيف الوظائف بأنه "تحديد معالم كل وظيفة من الوظائف الموجودة في المنظمة من حيث واجباتها و مسؤوليتها و متطلباتها و الشروط التي يجب أن تتوفر فيمن يشغلها"(264). يستخدم توصيف الوظائف كما أشارا آل علي و الموسوي كأساس لوضع نظام سليم لاختيار و تعيين الأفراد و يساهم أيضًا في تحديد الاحتياجات الدقيقة من الموارد البشرية. هذا الوصف المكتوب عن الوظيفة و متطلباتها يساهم في تحديد و تخطيط الاحتياج الفعلي من الموارد البشرية أيضًا. أوضحت حسن أن تخطيط الموارد البشرية عبارة عن "نظام توافق أو مقابلة عرض الأفراد داخليًا (الأفراد الموجودين فعلاّ) و خارجيًا (هؤلاء الذين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم) مع الوظائف المتاحة و التي تتوقع المنظمة وجودها عبر فترة زمنية محددة"(75).يتبين لنا أن من أهم بنود تخطيط الموارد البشرية أنها تهدف إلى التنبؤ باحتياجات المنظمة من الأفراد و تطوير خطط واضحة تبين عدد العاملين الذين سيتم توظيفهم (من خارج المنظمة) و الأفراد الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات. من خلال ما تقدم يتبين لنا أيضًا أن تخطيط الموارد البشرية لا يعني بالضرورة عملية الحصول على العدد الصحيح من الأفراد المؤهلين للوظائف المناسبة، بل يعني تحديد الاحتياج الحالي و المتوقع من الأفراد. أما توفير الموظفين كما أوضح حنفي فيتم عن طريق الاستقطاب الذي يُعرف بأنه العملية التي يمكن من خلالها جذب طالبي العمل للتقدم للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق نشر مواصفات الوظيفة ومتطلباتها و قد يكون هذا الجذب من داخل المنظمة و قد يكون من خارجها. و تلجأ المنظمات للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل الصحف اليومية والصحف المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، أو مواقع الويب المختصة و العديد من الوسائل التي تمثّل الاستقطاب السلبي أما الايجابي فهو عندما يذهب ممثلو المنظمة إلى ذوي الخبرة المؤهلين و يعرضوا عليهم الوظائف الشاغرة. بعد ذلك تأتي عملية الاختيار و هي كما ذكر ثومسون "اختيار أنسب شخص للعمل من بين مرشحين من داخل المنظمة أو من خارجها"(75). يتم اختبار المرشحين الذين تقدموا لشغل الوظائف المعلن عنها بعدة وسائل منها ملء بعض الاستمارات، أو المقابلات، و الاختبارات التحريرية أو المهاراتية، بعد ذلك يتم تعيين مَنْ ينجح و تتطابق عليه المتطلبات. أشار الصباب و آخرون إلى أن التعيين لابد أن يتم بصفة مبدئية حتى يتم التأكد من أن العاملين قد اجتازوا الاختبار الفعلي. من خلال ما تقدم يتبين لنا أهمية التسلسل المنهجي العلمي في عملية التوظيف و التي تعتبر أهم وظيفة في إدارة الموارد البشرية لأنها الأساس الذي يُبنى عليه نجاح أو فشل الموارد البشرية في المنظمة.و في رأيي أن مما أفقد سياسات إدارة الأداء والاختيار والتعيين(أي التوظيف) المعمول بها حالياً في منظماتنا أهميتها هو كونها لا تعتمد على أسس الاستحقاق والجدارة والتنافسية، وتفتقر إلى الشفافية والمساءلة، وتعتبر تقليدية وغير فعّالة أو مرنة، و كونها تعمل وفق أنظمة مغلقة تعتمد على مبدأ المركزية في اتخاذ القرار، و المحسوبية بدلاً من معايير أداء دقيقة. يتبين لتا أيضًا أن أي إخلال في أي مبدأ من هذه البنود المتسلسلة من شأنه أن يُضعف فرص المنظمة في النجاح و يضعف وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى.
التدريب و التطوير الذي يكون بعد توصيف الوظائف لمعرفة المهارات المطلوب توافرها في الأفراد المعنيين لشغل وظيفة معينة. التدريب كما ذكر الصباب و آخرون هو العملية التي تقوم على تزويد الأفراد بالمعلومات و الخبرات و المهارات اللازمة لأداء أعمالهم بفعالية. و أشار حنفي إلى أن التدريب و التطوير به عدة مزايا منها زيادة الإنتاجية و رفع معنويات الأفراد و تقليل الحاجة للإشراف عن قرب و تخفيض حوادث العمل و تعميق المعرفة المتخصصة و تعزيز استقرار و مرونة التنظيم. و أرى أن التدريب يساعد المنظمات على تحقيق الاكتفاء الذاتي و بالتالي تقليل الاعتماد على الخبير الأجنبي. و أشار الصباب و آخرون أن هناك عدة مستويات من التدريب منها تدريب العاملين الجدد أو التدريب أثناء العمل أو تجديد المعلومات لإكساب العاملين المهارات الجديدة في مجال تخصصهم أو إعادة تدريبهم لشغل وظائف أعلى. ذكر الرفاعي في دراسته أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت أهمية التدريب كونه يعتبر وسيلة من وسائل الاستثمار المختلفة التي تحقق مكسبًا ماليًا يضاف لقائمة الأرباح و ليس عبئاً على ميزانية المنظمة لكونه أكثر الاستراتيجيات الفاعلة في مجال الموارد البشرية. و يستطرد الرفاعي قائلاً "يصبح التدريب أكثر جدوى و فعالية عندما يكون مبنيًا على أساس التتابع و الاستمرارية من خلال تبني استراتيجية لتنمية و تطوير قدرات العاملين تعتمد على إعداد البرامج التدريبية لتقويم أي اعوجاج في الأداء"(14). أورد الركابي مقالة عن أهمية تخطيط تدريب الموارد البشرية قائلاً "على أن ما يلزم دراسته والتحسب التخطيطي له هو ظاهرة لم تحدث من قبل لا في تاريخ العمالة، ولا في التاريخ البشري كله ظاهرة إن الجدارة العالية للتكنولوجيا المتقدمة تسببت في تفاقم البطالة عن طريق إعادة الهيكلة، والتخلص من الروتين، وتقليص فرص العمل، وتسريح الأيدي العاملة. ويمكن شرح الفقرة الآنفة بأنه يستحيل إيقاف الترقي المستمر في التكنولوجيا وكفاءتها المذهلة في الإنتاج. وهذا الاستمرار في الترقي سيؤدي إلى الاستغناء عن جماهير كثيفة جدا من العمالة البشرية يكفي كمثل ما يتحقق في مجال الطباعة من تقدم تقني استغني به عن العمال. فماذا فعلت الحكومات والشركات تجاه هذه المعضلة الحادة؟. هل أخضعت هذه الأزمة الحقيقة للدراسة المعمقة المستقبلة الجادة؟. وهل انتهت هذه الدراسة إلى حلول عملية منها على سبيل المثال: إعادة تأهيل العمالة من خلال تطوير مهاراتها بسرعة وجودة عالية و رسم استراتجيات مستقبلة للتعامل الاستثماري النوعي الجديد مع الطاقة البشرية الفائضة عن سوق العمل". و من مميزات التدريب ذكر الرفاعي أن التدريب يحقق التوازن في سوق العمل من حيث سد النقص و الفراغ الناتج عن عدم قدرة مخرجات التعليم على توفير العمالة المتخصصة و المدربة. و قد أوضحت دراسة الرفاعي إلى أن 95% من العينة وافقوا على أن التدريب قد حسّـن من أدائهم الوظيفي، و أن كفاءة المتدرب و حبه لعمله قد زاد بعد الدورات التدريبية و بالتالي صعوبة تركه لعمله بعد أن اكتسب مهارات عديدة زادت من ارتباطه بالمنظمة و صقل خبرته. و قد أشارت الدراسة أيضًا إلى عدم وجود أسس واضحة يتم بناءً عليها اختيار المتدربين بل هناك عوامل كالمحسوبية و الواسطة في محيط العمل. تعقيبًا على دراسة الرفاعي يتضح أنه فيما يتعلق بسياسات التدريب والتطوير، المنظمات لا تعتمد على الحاجة الفعلية المرتبطة بمتطلبات العمل، ولا توجد لدى غالبية الوزارات والمؤسسات الحكومية خطط تدريب سنوية مرتبطة بأهدافها الإستراتيجية، كما لا توجد آليات فعّالة لنقل المعرفة أو لقياس مدى العائد من البرامج التدريبية وتحقيقها للنتائج المطلوبة. أيضًا يتضح لنا أن غالبية الشركات التدريبية لا تلتفت إلا بعقد البرامج في فنادق خمسة نجوم مع توفير الأكل والغداء وما إلى ذلك من أمور لا تمت بصلة إلى المتطلبات الفعلية. لكن التدريب الفعّال يساهم في تحقيق التوازن و سد النقص في ظل غياب التأهيل التعليمي المؤهل من مخرجات التعليم، لذا نرى أنه إذا ما تم إنشاء تنسيق وثيق بين تخطيط الموظفين والتدريب وتطوير الموارد البشرية، فان نظام تدريب الموارد البشرية سيتمكن من تحقيق أهم أهدافه الطموحة وهو التأكد من حصول المنظمة على الكادر الوظيفي المؤهل الذي تحتاجه في الوقت المناسب من خلال عملية التدريب في عصر التقنية المتطورة يومًا بعد يوم.
التقييم و هو القياس للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة. و يعتبر التقييم متطلب حتمي لكي تحقق المنظمة أهدافها بناءً على المعايير الموضوعة. إن تقييم أداء الموظفين هو عبارة عن مراجعة لما أنجزوه بالاعتماد على وصفهم الوظيفي ومعايير عملهم، كما يوفر تقييم الأداء معلومات عن المهارات التي يحتاجونها للقيام بمهامهم على أكمل وجه. فمن خلال التقييم و بناءً على نتائجه تتخذ القرارات بمكافأة المجتهدين و معاقبة المقصرين. أوردت حسن أن مسؤولية إدارة الموارد البشرية تتمثل في تصميم النظام الأساسي لتقييم أداء الأفراد ثم تدريب المديرين على كيفية التقييم بعد ذلك الاحتفاظ بسجلات تقييم الأداء لكي تتخذ القرارات بناءً عليها. ذكر حنفي أن التقييم قد يستخدم لتنمية الفرد من خلال تحديد الاحتياجات التدريبية له و معرفة مدى تقدمه نحو الكفاءة. هناك عدة طرق للتقييم منها كما ذكرت حسن وضع الأهداف و التقييم المقالي و مدخل معايير العمل وقائمة المراجعة و الترتيب البسيط. و كان ليوسف رأي نيّر في دراسته حول العلاقة بين الإحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم الأداء و الولاء التنظيمي و الرضا والأداء الوظيفي: دراسة ميدانية و هو "و لا بد من الإشارة إلى أن المقصود بفاعلية نظام تقويم الأداء هو مدى مساهمة هذا النظام في مساعدة العاملين في تطوير أدائهم الوظيفي و تحسين علاقاتهم التنظيمية، و أما موضوعيته فإن المقصود بها مدى استناد هذا النظام إلى معايير واضحة و دقيقة و عادلة، و مدى قدرة الرئيس المباشر على الحكم على أداء المرؤوسين بكفاءة و نزاهة"(260). أيضًا ثبت صحة فرضية دراسة يوسف القائلة توجد علاقة موجبة و معنوية بين إحساس العاملين بموضوعية نظام تقويم الأداء و الأداء الوظيفي بمعنى أنه كلما زاد إحساس العاملين بفعالية نظام تقويم الأداء المطبّق في المنظمة زاد مستوى الأداء الوظيفي و هذا أمر منطقي كما أشار يوسف حيث إن نظام تقويم الأداء الذي يتسم بالفاعلية يساهم في كشف أوجه القوة و الضعف في أداء الفرد و من ثم ينمّي و يدّعم أوجه القوة و يعالج أوجه الضعف مما يؤدي إلى رفع مستوى الفرد. و قد أوضح العقدة أن من المميزات الهامة للتقييم هو الكشف عن مدى كفاءة بعض وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى المرتبطة ارتباط وثيق بالتقويم مثل الاختيار و التدريب و التوظيف. و يستطرد العقدة يساهم التقييم في إنجاح عمليات تخطيط أهداف المنظمة و يساعد على وضوح الرؤية. و قد أظهرت دراسة العقدة تقويم الأداء: نظرة تحليلية على أهداف و أساليب و وسائل تقويم الأداء في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان دراسة ميدانية عدة عيوب في عمليات التقييم منها أن بعض نماذج التقييم تتضمن عناصر لا تنطبق مع طبيعة عمل الموظف مما يؤثر على نتيجة تقييمه، أيضًا النماذج المطبقة طويلة نسبيًا لاحتوائها العديد من العناصر المكررة بالإضافة إلى عدم كفاية الوقت المخصص للمديرين لكتابة تقارير التقييم
إضافة إلى ذلك اعتماد نموذج أوحد للتقييم لا يحتوي على أسلوب مرن عند تعبئة النماذج ولا يترك الحرية للمقيّم لترك بعض العناصر بلا إجابة دون أن يؤثر ذلك على التقييم، أيضًا عدم وجود معدلات أداء مكتوبة سلفًا تمثّل المعيار الذي يسير عليه قياس أداء الموظف، و أخيرًا عدم اعتماد دورات تدريبية في كيفية إعداد تقارير تقييم الأداء للمديرين أو القائمين على عملية التقييم. بعد استعراض ما تقدم يتبين لنا أهمية تفعيل وظيفة التقييم و يجب ربطها ليس فقط في الحوافز و العلاوات بل يجب أن يتسع ذلك ليشمل تطوير عمل المنظمة و تخطيط الأهداف المستقبلية، أيضًا ينبغي علينا تفعيل وظيفة التقييم و اجتثاث الروتينية منها حتى تكون المعيار المُعتمد عليه في التحفيز و التطوير لتتمكن المنظمات من البقاء في البيئة التنافسية. فعملية التقييم إذا طبقت بناءً على معايير صحيحة و مواكبة للتقدم العالمي، فإن ذلك يساعد على تطوير المنظمة و تحقيق أهدافها. نقطة أخرى مهمة برأيي و هي اتجاه أغلب الدول و منها المملكة إلى تشجيع الاستثمار لديها و أي قارئ لقوانين و بنود الهيئة العامة للاستثمار في المملكة يرى أنها تعامل المستثمر الأجنبي مثل معاملة المستثمر السعودي في جميع بنودها تماماً، أما علاقة هذه النقطة بالتقييم فهي أنه متى ما كان هناك تقييم حقيقي للعنصر البشري على أسس الجدارة والاستحقاق الوظيفي فإن ذلك مؤداه إلى التطوير و تفادي جميع سلبيات المنظمات الحكومية و الأهلية، لكن إن تُُُُُُُُُُـرك التقييم شكلي كما هو و يعاني في أغلب الأحيان من التحيز و المبالغة و لا يوجد به تغذية راجعة فإن ذلك يعني تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم الجهاز الوظيفي و عدم القدرة على البقاء في ظل التنافس العالمي مع المنافس الأجنبي.
الأجور و الحوافز،عرّفت حسن الأجور بأنها هي ما يُـدفع للفرد بالساعة أو اليوم أو الشهر مقابل قيامه بالعمل، و تشترك جميع المنظمات في دفع نظام الأجور إلا أنها تختلف في نظام الحوافز. تعتبر الأجور ضمان حصول العاملين على أجرٍ عادل يتناسب مع أعباء وظائفهم كما أوضح حنفي. ويجب أن تكون عملية الأجور و الحوافز نتيجة طبيعية لعملية توصيف الوظائف و التقييم. و لكن القائمين على الموارد البشرية أدركوا أن الأجور قد توفر قدرًا من الرضا للعاملين لكنها لا تولّد فيهم الحماس أو الدافع للعمل المتقن أو الإبداع كما أشار حنفي، لذا كان لزامًا وضع نظام للحوافز يساهم في مكافأة المبدع و يشجع غير المبدع على الإبداع. و تتنوع طرق الحوافز ما بين مادية كزيادة في الأجر أو المكافأة و مابين معنوية كترقية أو خطاب شكر و هناك عدة نظم للحوافز المادية منها كما أشار حنفي نظام جانت و نظام المشاركة في المكاسب و نظام هالسي و نظام راون، وجميع هذه النظم تشجع الإبداع في المنظمات بطرق مختلفة. و ورد في مقال الأسس المهنية لإدارة الموارد البشرية أن من أهم طرق تحفيز الموظفين إدماجهم في الأعمال المهمة، كأن تشركهم المنظمة في التقييم السنوي لها، أو التخطيط الاستراتيجي، أو تصميم البرامج والمشاريع والخدمات، فمشاركتهم في مثل هذه المهام سيشجعهم على تطوير أدائهم. لكن دراسة الشريف أوضحت أن الحوافز تكمن مشكلتها في الممارسة و التطبيق فهناك اللا موضوعية و المحسوبية و العلاقات في المنظمات مما يؤثر على قيمة الحوافز لدى العاملين. أيضًا أوضح الشريف في دراسته العوامل المؤثرة في أداء العمل أن "الحوافز المعنوية تلعب دورًا أساسيًا و فاعلا مؤثرًا في أداء العمل. فهي تستهدف الروح المعنوية للعاملين مما يؤثر في العمل و ينعكس على زيادة الكفاءة الإنتاجية"(111). على أنه برأيي إن أهم بند في الحوافز و المكافآت هو ربطها بمعايير التفوق والامتياز و التقييم في المنظمة فيشعر الأفراد بأهمية التقييم و هذه المعايير و بالتالي المساعدة على تطوير أدائهم في المنظمة. و أثبتت نتائج دراسة هيجان معوقات الإبداع في المنظمات السعودية أن مستوى الإبداع الإداري في الأجهزة الحكومية بالمملكة أقل من المتوسط بسبب عدم توفر الحوافز المادية و المعنوية، حيث أن الغالبية العظمى من الأجهزة الحكومية لا تقدم مكافآت مادية للأفكار الإبداعية، فضلاً عن أن الترقية لا ترتبط أساسًا بالكفاءة. و يستطرد هيجان "إن تأكيد المديرين السعوديين على وجود معوق عدم التشجيع من المنظمة يشير إلى افتقارهم إلى التغذية المرتدة الايجابية التي تتضمن الثناء و التقدير على الجهود التي يقومون بها، بالإضافة إلى عدم وجود الحوافز المادية الكافية و بخاصة الترقيات حيث يعتبر التجمد الوظيفي إحدى المشكلات التي يعاني منها الموظف السعودي في جميع المستويات الإدارية"(37). تعقيبًا على دراسة هيجان يتضح لنا الدور الهام الذي تلعبه الحوافز فهي قد تكون عاملاً مشجعًا على الإبداع و قد تكون العكس تمامًا حينما يرى العاملين أن الحوافز لا تستند إلى الكفاءة بتاتًا مما يقتل الإبداع و الإتقان في داخلهم و بالتالي التقليل من قيمة الحوافز في أعينهم.
[تحرير] الموارد البشرية لشركة سابك
ورد في مقال سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم أن شركة سابك أولت منذ نشأتها أقصى درجات العناية لاستقطاب وتدريب وتأهيل العناصر الوطنية، حيث تعمل سابك لتهيئة مناخ العمل الخصب للعاملين، وتتيح لهم فرص الارتقاء الوظيفي، وتقدم لهم الحوافز المادية والمعنوية التي تستنفر عطاءاتهم الإنتاجية والإبداعية، كما تنظم لهم برامج للتعليم المستمر. أيضًا تلتزم إدارة التدريب والتطوير في سابك بتطوير كل موظف يعمل لدى سابك من خلال برامج التدريب. وتعتقد سابك أن التعليم المستمر ضروري لزيادة الكفاءة الفردية والتنظيمية، لذا توفر سابك وشركاتها الفرص المناسبة لموظفيها السعوديين لمواصلة التعليم العالي والتخصص في مجالات عملهم. وطورت سابك سياسة شاملة للنقل والإعارة فيما بين شركاتها ومكاتبها وفروعها على نحو يسهم في تحقيق أفضل استثمار للموارد البشرية. وتتكفل شركات سابك عادة بتزويد موظفيها بدورات التدريب المصممة لتطوير تعليمهم وتخصصهم. وقد توّجت سابك عنايتها بموظفيها بتكوين اللجنة العليا للتطوير الوظيفي، لتتحمّل مسؤولية تطوير وتفعيل سياسات الموارد البشرية، بما يعزز مشاعر الانتماء والولاء، والرضا الوظيفي بين مجموع العاملين، وتخطيط ومتابعة البرامج التطويرية لهم، وإعداد جيل مؤهل للعمل في الشركة.
[تحرير] ختامًا
إن أي جهاز إداري لا يألوا جهدًا على تنمية العنصر البشري لأنه يتوقف عليه تحقيق أهداف الجهاز. فإدارة الموارد البشرية تعمل أو تدور حول محور قوامه زيادة الاهتمام بالموارد البشرية بما يضمن الاستخدام الأمثل لهذا المورد و بالتالي نجاح المنظمة. فالمنظمات لدينا تعاني كما أوضحت الدراسات من عدم وضوح الرؤية فيما يتعلق بالتقييم و الحوافز، لذا وجب على جميع المنظمات في العالم النامي توجيه الاهتمام بتبني سياسة شاملة لإعادة النظر في وظائف إدارة الموارد البشرية لديها. ذكر الشريف في دراسته "إن رفع كفاءة الأداء الجيد أمر لا يُحل عن طريق الحوافز المالية أو المعنوية فقط رغم أهميتها، و إنما يحتاج إلى فهم الظروف السائدة في داخل الأجهزة الإدارية و البيئة التي تعمل في إطارها. فالموارد البشرية في بيئة العمل تتأثر بالظروف الاجتماعية مثل ظروف منظمات العالم النامي و التزاماتها الاقتصادية و الإدارية التي تشكل أرضًا لانتشار الفساد الإداري و ينعكس ذلك على حافزية العاملين في بيئات العمل المختلفة"(114). أيضًا أثبت هيجان في دراسته وجود الدوافع الداخلية للإبداع لدى الأفراد إلا أن الثقافة التنظيمية لا تزال عاجزة أو قاصرة عن توفير المناخ الملائم لتشجيع الأفراد أو العاملين فيها لتقديم أفضل ما لديهم، لأنها منظمات لا تزال تعاني من عدم وضوح الرؤية لأهدافها. من خلال ما تقدم، يتضح لنا أنه فيما يتعلق بالموارد البشرية وحجمها في المنظمات الحكومية، فيجب أن يكون هناك عملية إعادة توزيع واستغلال للموارد البشرية الحالية وتوجيهها نحو الأهداف المطلوبة, مع توفير التدريب المناسب للحصول على موارد جديدة مؤهلة عن طريق تفعيل برنامج تطوير القطاع العام وتوفير التدريب المستمر لوضع الشخص المناسب في المكان المناسب بناء على أسس الجدارة والاستحقاق الوظيفي. فعلى الرغم من الخطوات الواسعة التي تخطوها المملكة في مجالات الإصلاح الاقتصادي والسياسي، إلا أن الإصلاح في مجال الموارد البشرية بقي محدوداً ولم يجار مجالات الإصلاح الأخرى. فالسياسات والإجراءات الخاصة بالموارد البشرية المطبقة حالياً ما زالت دون مستوى الطموحات، ولا تعكس الممارسات المثلى في هذا المجال. فتخطيط الموارد البشرية لا يتم وفق منهجية علمية ودقيقة، الأمر الذي يترتب عليه عدم تمكن الوزارات والمؤسسات الحكومية من تحديد احتياجاتها المتوقعة من الأعداد والمهارات والخبرات العلمية اللازمة لتحقيق أهدافها، أو حتى من تحديد الفائض منها، وبالتالي يعاني القطاع العام من تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم جهازه الوظيفي و دليل ذلك أزمة خريجي كليات المعلمين مع وزارة التربية و التعليم و عدم قدرتها على توظيفهم و أزمة خريجي دبلوم اللغة الانجليزية مع كليات المعلمين أيضًا و شكواهم لديوان المظالم و الذي قام بإنصافهم و أثبت تظلمهم، مما يؤكد الضبابية و التخبط في التعامل مع الموارد البشرية, فعندما تعلن كليات المعلمين من أن خريجي دبلومات اللغة الانجليزية المتوفرة في الكليات سوف يتعينون في مدارسها ثم تتراجع عن هذا القرار بعد أن تخرّج الخريجين، عندما تفعل ذلك فحتمًا و يقينًا أن ذلك يؤكد غياب تخطيط الموارد البشرية وفق خطط علمية و منهجية مدروسة. فهذا القرار لو دُرس دراسة تامة لما تراجعت الكليات بالعدول عن القرار بعد فترة وجيزة من إصداره و تتجاهل الخريجين تمامًا، مما يؤكد عشوائية الطرح و التناول في جهاز الكليات العلمية الذي أثبت أنه أبعد ما يكون عن العلمية المنهجية في قراراته.
الأسس المهنية لإدارة الموارد البشرية. 2 مايو 2006. http://www.ngoce.org/psg3-1.htm
الخزامي, عبد الحكم احمد. إدارة الموارد البشرية إلى أين التحديات التجارب التطلعات. القاهرة: دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع, 2003.
الرفاعي, يعقوب السيد يوسف. أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت. الإداري. السنة 22 العدد 81 يونيو 2000.
4.رشيد، مازن فارس رشيد. إدارة الموارد الموارد البشرية: الأسس النظرية والتطبيقات العملية، الرياض: مكتبة العيبكان، 2001.
الركابي، زين العابدين. يوم العمال العالمي ومستقبل العالم من خلال أزمات البطالة. صحيفة الشرق الأوسط. 6 مايو 2006
http://www.asharqalawsat.com/leader....33&issue=10021
الشريف, طلال مسلط. العوامل المؤثرة في أداء العمل. مجلة جامعة الملك عبد العزيز: الاقتصاد و الإدارة. المجلد 5, 1992.
الصباب, أحمد عبدالله و آخرون. أساسيات الإدارة الحديثة. 2002.( لم أجد بيانات النشر كاملة).
لضحيان، عبدالرحمن إبراهيم. الإصلاح الإداري المنظور الإسلامي و المعاصر و التجربة السعودية. جدة: دار العلم للطباعة، 1994.
العقدة, احمد عبد المجيد. تقويم الأداء: نظرة تحليلية على أهداف و أساليب و وسائل تقويم الأداء في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان دراسة ميدانية. الإداري. السنة 20 العدد 72 مارس 1998.
العلاق, بشير عباس. المعجم الشامل لمصطلحات العلوم الإدارية و المحاسبة و التمويل و المصارف. بنغازي: الدار الجماهيرية للنشر و التوزيع و الإعلان,2004.
آل علي, رضا صاحب و سنان كاظم الموسوي. الإدارة لمحات معاصرة. عمّان: الوراق للنشر و التوزيع, 2001.
النمر، سعود محمد و آخرون. الإدارة العامة الأسس و الوظائف. الرياض: مطابع الفرزدق، 1994.
ثومسون, روزمري. إدارة الأفراد. ترجمة حزام ماطر المطيري. الرياض: النشر العلمي و المطابع جامعة الملك سعود, 2004.
حسن, راوية محمد. إدارة الموارد البشرية. الإسكندرية: المكتب الجامعي الحديث, 1999.
حنفي, عبد الغفار. إدارة الأفراد بالمنظمات مدخل وظيفي. الإسكندرية: دار المعرفة الجامعية, 2000.
دعدوش, احمد. التنمية بالإيمان في ماليزيا. 2 مايو 2006.
http://www.amrkhaled.net/articles/articles1190.html
سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم. 2 مايو 2006
http://www.ecoworld-mag.com/Detail.a...sItemID=173930
هيجان, عبد الرحمن احمد. معوقات الإبداع في المنظمات السعودية. الإدارة العامة. المجلد 39 العدد 1 ابريل 1999.
يوسف, درويش عبد الرحمن. العلاقة بين الإحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم الأداء و الولاء التنظيمي و الرضا والأداء الوظيفي: دراسة ميدانية. المجلة العربية للعلوم الإدارية. المجلد 6 العدد 2 مايو 1999. [/size]
.[/size]
رسالة ماجستير بعنوان "تفويض السلطة وأثره على كفا�
رسالة ماجستير بعنوان "تفويض السلطة وأثره على كفاءة الأداء"
مشكلة البحث: تعاني الأجهزة الحكومية في الدول النامية، ومنها أجهزة الشرطة من مشكلات تفويض السلطة. ومن مظاهرها تركز السلطة في يد عدد محدود من الرؤساء، الأمر الذي يترتب عليه حدوث اختناقات في العمل، وتعطيل مصالح المستفيدين من أنشطة تلك الأجهزة وتأثر الروح المعنوية للمرؤسين.
أهمية البحث: تتمثل أهمية هذه الدراسة في أنها تناقش موضوعا هاما وحيويا وملحا وهو تفيوض السلطة وأثره على كفاءة الأداء. ويعتبر هذا الموضوع حجر الزاوية في التنظيم الإداري
http://www.ziddu.com/download/8143879/-.pdf.html
مشكلة البحث: تعاني الأجهزة الحكومية في الدول النامية، ومنها أجهزة الشرطة من مشكلات تفويض السلطة. ومن مظاهرها تركز السلطة في يد عدد محدود من الرؤساء، الأمر الذي يترتب عليه حدوث اختناقات في العمل، وتعطيل مصالح المستفيدين من أنشطة تلك الأجهزة وتأثر الروح المعنوية للمرؤسين.
أهمية البحث: تتمثل أهمية هذه الدراسة في أنها تناقش موضوعا هاما وحيويا وملحا وهو تفيوض السلطة وأثره على كفاءة الأداء. ويعتبر هذا الموضوع حجر الزاوية في التنظيم الإداري
http://www.ziddu.com/download/8143879/-.pdf.html
رسالة ماجستير (الرضا الوظيفي وعلاقته بالإنتاجية
أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية
كلية الدراسات العليا
قسم العلوم الإدارية
برنامج الماجستير
الرضا الوظيفي وعلاقته بالإنتاجية
دراسة تطبيقية لموظفي جمارك منطقة الرياض
رسالة مقدمة استكمالا لمتطلبات الحصول على رسالة الماجستير في العلوم الإدارية
إعداد
علي بن يحيي الشهري
إشراف
أ. د. عامر بن عمر الكبيسي
http://www.ziddu.com/download/8143714/as303.pdf.html
كلية الدراسات العليا
قسم العلوم الإدارية
برنامج الماجستير
الرضا الوظيفي وعلاقته بالإنتاجية
دراسة تطبيقية لموظفي جمارك منطقة الرياض
رسالة مقدمة استكمالا لمتطلبات الحصول على رسالة الماجستير في العلوم الإدارية
إعداد
علي بن يحيي الشهري
إشراف
أ. د. عامر بن عمر الكبيسي
http://www.ziddu.com/download/8143714/as303.pdf.html
واقع التخطيط الاستراتيجي في قطاع المقاولات (رسال
(رسالة ماجستير)
واقع التخطيط الاستراتيجي في قطاع المقاولات
"دراسة ميدانية على شركات المقاولات في قطاع غزة"
إعداد
الطالبة: سمر رجب عطا الله
إشراف
الدكتور/ ماجد محمد الفرا
قدمت هذه الرسالة استكمالاً لمتطلبات الحصول على درجة
الماجستير في كلية التجارة قسم إدارة الأعمال
1426 ه - 2005 م
هذا الجزء من المحتوى مخفي
http://www.ziddu.com/download/8143579/65069.pdf.html
واقع التخطيط الاستراتيجي في قطاع المقاولات
"دراسة ميدانية على شركات المقاولات في قطاع غزة"
إعداد
الطالبة: سمر رجب عطا الله
إشراف
الدكتور/ ماجد محمد الفرا
قدمت هذه الرسالة استكمالاً لمتطلبات الحصول على درجة
الماجستير في كلية التجارة قسم إدارة الأعمال
1426 ه - 2005 م
هذا الجزء من المحتوى مخفي
http://www.ziddu.com/download/8143579/65069.pdf.html
رسالة ماجستير كاملة - منتدى زهر البنفسج
رسالة ماجستير كاملة - منتدى زهر البنفسج
رسالة ماجستير كاملة : بيئة العمل الداخلية وعلاقتها بالتسرب الوظيفي
حمل من هنا
http://www.2shared.com/file/2529913/64b1f823/_____.html
رسالة ماجستير كاملة : بيئة العمل الداخلية وعلاقتها بالتسرب الوظيفي
حمل من هنا
http://www.2shared.com/file/2529913/64b1f823/_____.html
كيف تصبح رجل اعمال ناجح صاحب مشروع صغير يبنى استرا
تعريف رجل الأعمال (المستثمر – صاحب المشروع الصغير)
هو الشخص الذي يتخذ قرار المخاطرة برأس المال في سبيل تحقيق فكرة يعتنقها.
وهو الشخص الذي يدير عوامل الانتاج و يصمم هيكل المشروع .
و هو الشخص الذي يخطط و يدير راس المال و العمالة المطلوبة و غيرها من الموارد.
وهو الشخص صاحب الرؤية المستقبلية لتطور مشروعه.
وهو الشخص القادر علي تقييم الفرص و البدائل.
و هو الشخص المبادر الايجابي الذي تنهار العقبات من طريقه ولا ينهار هو أمام العقبات.
خصائص رجل الأعمال صاحب المشروع الصغير
القدرة علي تحمل المخاطرة ومعرفة كيفية حسابها.
القدرة علي اتخاذ القرار.
التخطيط للأعمال و دراستها قبل الدخول فيها.
استخدام الوقت بكفاءة.
القدرة علي قيادة الناس و توجيههم.
القدرة علي الابتكار و الابداع.
يعتمد علي نفسه و يعتمد عليه الآخرون.
يثق في نفسه و في قدراته.
قدراته الصحية و البدنية تلاءم طبيعة العمل.
الإصرار و المثابرة نحو بلوغ الهدف.
الرؤية المستقبلية.
النجاح لديه أهم من الثراء، فالنجاح يجلب الثراء.
الاستثمار و المغامرة
يجب أن نفرق بين عدد من المصطلحات كالمقامرة و المغامرة و المخاطرة والاستثمار الخالي من المخاطرة، وتكون التفرقة بينهم من وجهة النظر الاستثمارية علي أساس خضوع كل منهم للدراسة و التحليل، و تأثره بالعوامل غير العلمية كالحظ، و مدي ضمان سامة راس المال المستثمر.
المشروع الصغير
خصائص المشروع الصغير
صغر حجم رأس المال اللازم لإنشائه .
عدد العاملين صغير(1 – 5 غالبا).
التداخل بين الملكية و الادارة ( المالك هو المدير).
يعتمد علي التكنولوجيا البسيطة و المتوسطة.
لا يحتاج لتمويل كبير وفي الأغلب التمويل ذاتي.
يساعد في خلق فرص عمل براس مال محدود.
عيوب المشروعات الصغيرة
الدخول فيها يكون دون دراسة أو خبرة كافية.
الدخول فيها يكون برأس مال أقل من اللازم لمواجهة الظروف أو الموسمية.
عدم الاستغلال الأمثل للموارد المتاحة.
عدم دراسة المنافسين.
سوء التسعير.
الاقتراض بدون دراسة كافية لكيفية و مواعيد السداد.
المضاربة و المغامرة في الشراء.
التوسع غير المدروس.
عدم وجود سجلات منظمة.
قلة الدراسة و التحليل و التنبوء.
عشوائية اتخاذ القرارات.
عدم العناية باختيار العاملين الأكفاء.
اللجوء الي الأقارب و المعارف بغض النظر عن خبراتهم
عدم العناية بتحديد المسئوليات داخل العمل.
عدم الفصل بين موارد المشروع و الموارد الشخصية.
عدم وجود خطط وأهداف واضحة.
عدم وجود إجراءات واضحة و مبسطة توضح
الإهمال في مراقبة نتائج الأداء.
أمثلة لمشروعات بدأت كمشروعات صغيرة
المقاولون العرب.
تليفون أريكسون.
مطاعم دجاج كنتاكي.
مطاعم ماكدونالدز.
مصانع سيارات مرسيدس.
مصانع سيراميكا كليوباترا.
مجموعة مصانع بهجت.
مكونات المشروع الصغير
الموقع .
رأس المال (ثابت – عامل – مصروفات تأسيس).
الموارد البشرية : صاحب المشروع و مديره – إداريين - عمالة عادية و ماهرة.
الآلات و المعدات.
الخامات و المستلزمات.
الإدارة.
الاستراتيجية و المشروع الصغير:
الاستراتيجية هي خطة عامة تحدد القرارات والإجراءات الواجب اتباعها للوصول إلى الهدف المحدد. و قد نشأ هذا التعبير أولا في الخطط العسكرية ثم تطور استخدامه إلى أن اصبح تعبيرا شائعا في عمليات التخطيط على مستوى الأفراد و المنظمات.
و قد يتبادر إلى الذهن تساؤل حول الاستراتيجية و المشروع الصغير:
هل يجب أن يكون للمشروع الصغير أيضا استراتيجية؟
و الواقع أن المشروع الصغير أحوج ما يكون إلى وجود استراتيجية واضحة تحكم قراراته، حيث انه بموارده المحدودة لا يتحمل اتخاذ الكثير من القرارات الخاطئة و التي لا تكون في اتجاه تحقيق الأهداف المطلوبة.
و كل مؤسسة و كل فرد له استراتيجيته الخاصة، حتى و أن كانت غير رسمية أو غير مكتوبة، و كلما كانت هذه الاستراتيجية مدروسة جيدا كلما ساعدت على الوصول إلى الأهداف المطلوبة . أن وجود استراتيجية واضحة للفرد أو للمؤسسة يساعده على أن يتخذ القرارات و المبادرات بدلا من أن ينتظر الأحداث من حوله ليتخذ ردا للفعل. كذلك فان المؤسسة التي يكون لها استراتيجية واضحة فإنها تكون دائما ذات رؤية مستقبلية و توقع جيد للأحداث بما يمكنها من الاستفادة منها لصالح تحقيق أهدافها.
تعريف الإدارة الاستراتيجية
هي فن وعلم تحديد و تنفيذ و متابعة و تقييم القرارات التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها.
و من هذا التعريف نجد أن الإدارة الاستراتيجية تمثل مدخلا منطقيا منظما و موضوعيا لتحديد الاتجاهات المستقبلية للمنظمة. كذلك يتضمن التعريف أنها تركز على تكامل عناصر المشروع معا من إدارة و تسويق و تمويل و عمليات إنتاجية نحو تحقيق الأهداف المحددة.
مزايا الإدارة الاستراتيجية:
تعود الإدارة الاستراتيجية على المؤسسة بالعديد من المنافع منها المالية و غير المالية.
المنافع المالية:
تشير الدراسات إلى أن المؤسسات التي تتبع التخطيط الإستراتيجي تكون اكثر ربحية و إنتاجية من غيرها لأنها تعمل على حسن استخدام الوقت و الموارد، كما أن الوقت و الموارد المهدرة في تصحيح القرارات الخاطئة و العشوائية يكون اقل ما يمكن أو ينعدم، كما أن هذه المؤسسات تكون اكثر قدرة على تقييم و ترتيب الفرص و الأولويات و بالتالي حسن استغلالها.
المنافع غير المالية:
تتيح الإدارة الاستراتيجية للمؤسسة العديد من المنافع غير المالية و التي تنتج عن وضوح رؤية جميع أفراد المنظمة أو المشروع للأهداف و طرق الوصول إليها:
فالإدارة الاستراتيجية تساعد على تكامل جهود الأفراد في خط واحد في اتجاه الهدف.
كما أنها تعمل على تقليل مقاومة الأفراد للقرارات الإدارية. و تساعد على رؤية مشاكل المنظمة رؤية موضوعية.
و تشجع على التفكير الإيجابي الموضوعي.
كما تقدم مدخلا لمواجهة الفرص و التحديات التي تواجه المنظمة .
و في النهاية تؤدى إلى درجة من الانضباط و النظام يساعدان على حسن إدارة المشروع.
كيف تحدد الاستراتيجية الخاصة بمشروعك؟
في خطوات بسيطة يمكن صياغة استراتيجية المشروع كالتالي:-
حدد المهمة الأساسية التي يقوم بها مشروعك .
حدد الفرص و التهديدات التي تواجه المشروع.
حدد نقاط الضعف و القوة داخل عناصر مشروعك.
بعد دراسة العناصر السابقة – حدد أهدافك طويلة الأجل.
حدد البدائل المتاحة أمامك لتحقيق هذه الأهداف.
قارن بين هذه البدائل لاختيار افضل استراتيجية ممكنة لتحقيق الهدف.
القرارات الاستراتيجية:-
تساعد وجود استراتيجية واضحة في اتخاذ القرارات الصحيحة التي تحكم أداء الأفراد و أداء المؤسسة ككل، و من هذه القرارات القرارات الخاصة:
بالأنشطة و الأعمال التي يجب على المؤسسة الدخول فيها و الأنشطة و الأعمال التي لا يفضل الدخول فيها.
القرارات الخاصة بتخصيص و توزيع الموارد.
القرارات الخاصة بالتوسع أو تنويع تشكيلة المنتجات.
القرارات الخاصة بتوسيع نطاق السوق أو التصدير.
القرارات الخاصة بمستوى الجودة .
بهذا فان تحديد الاستراتيجية يساعد على اتخاذ قرارات تؤدى إلى التزام المؤسسة بمنتجات مجدده، و أسواق محدده و مواد و تكنولوجيا وجوده محددة، و عند اتباعها تكون هي اقصر الطرق للوصول لأهداف المنظمة. كما أن الاستراتيجية هي رؤية مشتركة داخل المؤسسة تعمل على تجميع الجهود بما يحقق التجانس في القرارات، و تضمن سير المؤسسة في طريق تحقيق أهدافها.
تحديد استراتيجية المشروع الصغير:
يجب على صاحب المشروع الصغير أن تكون له استراتيجيته الواضحة التي يمكن الوصول إليها في خطوات بسيطة، فعليه أولا أن يحدد المهمة الأساسية التي قام المشروع من اجلها، و عليه أن يحدد قدراته الذاتية و المميزات التي تساعده على الاستمرار ( الميزة التنافسية) ، كما أن عليه أن يحدد رغبات و توقعات المستهلك من السلعة التي ينتجها، و عليه في النهاية أن يحدد لنفسه موقع و مجال المنافسة التي تمكنه قدراته من التميز فيها.
1- تحديد المهمة الأساسية
المهمة الأساسية للمشروع الصغير هي السبب في إقامته: ما هو العمل الذي سيؤديه؟ و هذا العمل لا يجب أن يكون شديد التحديد في نطاق ضيق، بل يجب على صاحب المشروع الصغير أن يحدد مهمة مشروعه و كذلك يجب أن يكون له رؤية لما سيكون عليه المشروع مستقبلا.
2- تحديد القدرات الذاتية و الميزة التنافسية
القدرات الذاتية يقصد بها ما يستطيع مشروعك تقديمه افضل من غيره من المشروعات المماثلة، قد يكون ذلك عن طريق تقديم خدمة متميزة، أو خدمة معينة لصاحب المشروع، أو فكرة مبتكرة، أو ميزة تتيح له الحصول على عناصر الإنتاج بسعر منخفض، أو جودة أفضل، أو سرعة اكبر في أداء الخدمة أو غيرها من المميزات، و يلاحظ أن هذه المميزات يتم دراستها مقارنة بما يستطيع المنافسون تقديمه.
أن تحديد الميزة التنافسية و تدعيمها واستثمارها يكون هو الأساس في نجاح المشروع الصغير، ألا انه يلاحظ أن هذه الميزات التنافسية ليست ثابتة دائما بل أنها تحتاج إلى مراجعة دائمة حتى لا تفقد قيمتها بسبب عدم أهميتها للعميل أو بسبب قدرة المنافسين على تقديم ميزة افضل مما نقدمه، و هذا يساعدنا على التطوير و تحسين الميزة التنافسية بصورة مستمرة، لان ما نراه اليوم ميزة تنافسية قد يصبح غدا أقل من المعدل الملائم للمنافسة في السوق.
3- تحديد توقعات المستهلك
يواجه المشروع مشكلة كبيرة إذا كان قدراته الذاتية و ميزاته التنافسية لا تشكل أهمية كبرى لدى مستهلك السلعة أو الخدمة، و لهذا فانه من الأهمية دراسة رغبات و توقعات المستهلك لمعرفة العوامل التي تحدد قرارات الشراء سواء العوامل التي تلفت نظر المستهلك لتقييم السلعة أو العوامل التي ترجع قرار الشراء النهائي عند المفاضلة بين اكثر من بديل. كذلك يجب ملاحظة أن هذه العوامل أيضا تتغير مع الزمن و أن توقعات المستهلك و رغباته تتطور، فما كان يعد في السابق درجة عالية من الجودة اصبح حاليا حد أدنى لا يمكن النزول عنه.
4- التحديد النهائي لموقع و مجال المنافسة:
يجب على المشروع الصغير أن يحدد بدقة المجال الدقيق الذي سيركز على المنافسة فيه، فلا يوجد مشروع يمكن أن يتميز في كل شيء، و لهذا فان عليه أن يحدد واحدا أو اثنين من العوامل التي يرى أنها تهم المستهلك و أن في مقدوره المنافسة عليها.
و يقوم بدراستها جيدا لكي يبنى عليها نجاح مشروعه و تحديد هذه العوامل يجب أن يكون بناءا على دراسة جيدة لنقاط القوة و الضعف في المشروع و المؤسسة، و احتياجات المستهلك، و ما يقدمه المنافسون.
أنواع الميزات التنافسية:
هناك أربع مجالات رئيسة يمكن للمشروع الصغير أن ينافس عليها و هي التكلفة، الجودة، التشكيلية، و السرعة.
المنافسة على التكلفة " السعر":
على الرغم من أن المنافسة على السعر هي اسهل أنواع المنافسة، إلا انه على المشروع الصغير ألا يبنى عليها ميزته التنافسية، لأنها أيضا الأسهل للمنافسين الآخرين، فمن السهل عليهم تخفيض السعر إلى الحد الذي لا يقدر عليه المشروع الصغير بما يتسبب في سهولة إخراجه من السوق.
و عموما يسعى المشروع الذي يستهدف المنافسة السعرية إلى تقليل الفاقد، وزيادة الإنتاجية، كما قد يسعى إلى ميكنة العمل إذا كانت الأيدي العاملة عالية التكلفة، إلا أن الأسلوب الأفضل دائما يكون عن طريق زيادة إنتاجية العاملين بتدريبهم لرفع معدلات الإنتاج و تقليل الفواقد.
المنافسة على الجودة:
يجب على المشروع الصغير أن يبادر إلى تحسين جودة منتجه و ليس فقط مواجهة مستويات الجودة التي يفرضها الآخرون عليه، إن عليه أن يطور مستويات الجودة بشكل مستمر و أن يسعى لكي يسبق الآخرين في ذلك.
و لا يجب النظر للجودة على أنها تقليل عيوب المنتج، بل يجب النظر إليها على أنها وسيلة لإسعاد المستهلك و إرضائه، بما يجعله اكثر ارتباطا بالسلعة، و يجب التنبه إلى أن الجودة يجب أن تحدد من جانب المستهلك و لا يفرضها المنتج، كما يجب النظر إليها على إنها أداة لإنجاح المشروع.
المنافسة على تشكيلة المنتجات:
يجب على المشروع أن يكون قادرا على التنويع في تشكيلة المنتجات لكي يتمكن من التكيف مع احتياجات العملاء كما يجب أن يكون قادرا على التشكل السريع مع تطور الاحتياجات و الأذواق و إلا اصبح المنتج الذي يقدمه راكدا و غير مطلوب من العملاء.
إلا أن ظروف الإنتاج و التكلفة قد تقف عائقا أمام الرغبة في التنويع، لأن هذا التنويع قد يتطلب تغييرات أساسية في خطوط الإنتاج، أو العمال و الفنيين، و لذلك فعلى المشروع الصغير أن يوازن بين التنويع و الثبات في المنتج.
المنافسة على سرعة تقديم الخدمة
أصبحت سرعة الأداء أحد الميزات التنافسية الهامة و خاصة في المشروعات الخدمية، و تتطلب المنافسة على سرعة الخدمة أن يكون المشروع ذو قدرة عالية على التكيف و التطوير، و أن يكون على صلة وثيقة و مستمرة بالعملاء، و أن يضع نصب أعينه أداء المنافسين في هذا المجال. و من الأمثلة الشائعة التي يمكن فيها المنافسة على سرعة الأداء المطاعم و خاصة ذات خدمة التوصيل ، و كذلك الخدمات البريدية و الشحن و التفريغ.
و يمكن تلخيص ما سبق في أن المشروع الصغير أحوج من غيره في أن تكون له استراتيجيته التي تحكم أداءه، و أن عليه أن يحدد نقاط القوة و الضعف بمشروعه و كذلك احتياجات عملائه للوصول إلى الجوانب التي يمكن التميز فيها.
كذلك فان تحديد الاستراتيجيات الخاصة بالمشروع تمكنه من اتخاذ القرارات الخاصة بالمنتجات و الأسواق التي يجب عليه الدخول إليها، كما تمكنه من اتخاذ القرارات الخاصة بالخدمات المقدمة. و يعتبر من أهم الميزات التي تقدمها الاستراتيجية الواضحة للمشروع أن يكون للمشروع ميزة تنافسية واضحة و مطلوبة من العملاء و تلائم احتياجاتهم. و عن طريق معرفة هذه الميزة التنافسية و تدعيمها، يكون المشروع الصغير اكثر قدرة على الاستمرار في السوق و المنافسة و التطور.
هو الشخص الذي يتخذ قرار المخاطرة برأس المال في سبيل تحقيق فكرة يعتنقها.
وهو الشخص الذي يدير عوامل الانتاج و يصمم هيكل المشروع .
و هو الشخص الذي يخطط و يدير راس المال و العمالة المطلوبة و غيرها من الموارد.
وهو الشخص صاحب الرؤية المستقبلية لتطور مشروعه.
وهو الشخص القادر علي تقييم الفرص و البدائل.
و هو الشخص المبادر الايجابي الذي تنهار العقبات من طريقه ولا ينهار هو أمام العقبات.
خصائص رجل الأعمال صاحب المشروع الصغير
القدرة علي تحمل المخاطرة ومعرفة كيفية حسابها.
القدرة علي اتخاذ القرار.
التخطيط للأعمال و دراستها قبل الدخول فيها.
استخدام الوقت بكفاءة.
القدرة علي قيادة الناس و توجيههم.
القدرة علي الابتكار و الابداع.
يعتمد علي نفسه و يعتمد عليه الآخرون.
يثق في نفسه و في قدراته.
قدراته الصحية و البدنية تلاءم طبيعة العمل.
الإصرار و المثابرة نحو بلوغ الهدف.
الرؤية المستقبلية.
النجاح لديه أهم من الثراء، فالنجاح يجلب الثراء.
الاستثمار و المغامرة
يجب أن نفرق بين عدد من المصطلحات كالمقامرة و المغامرة و المخاطرة والاستثمار الخالي من المخاطرة، وتكون التفرقة بينهم من وجهة النظر الاستثمارية علي أساس خضوع كل منهم للدراسة و التحليل، و تأثره بالعوامل غير العلمية كالحظ، و مدي ضمان سامة راس المال المستثمر.
المشروع الصغير
خصائص المشروع الصغير
صغر حجم رأس المال اللازم لإنشائه .
عدد العاملين صغير(1 – 5 غالبا).
التداخل بين الملكية و الادارة ( المالك هو المدير).
يعتمد علي التكنولوجيا البسيطة و المتوسطة.
لا يحتاج لتمويل كبير وفي الأغلب التمويل ذاتي.
يساعد في خلق فرص عمل براس مال محدود.
عيوب المشروعات الصغيرة
الدخول فيها يكون دون دراسة أو خبرة كافية.
الدخول فيها يكون برأس مال أقل من اللازم لمواجهة الظروف أو الموسمية.
عدم الاستغلال الأمثل للموارد المتاحة.
عدم دراسة المنافسين.
سوء التسعير.
الاقتراض بدون دراسة كافية لكيفية و مواعيد السداد.
المضاربة و المغامرة في الشراء.
التوسع غير المدروس.
عدم وجود سجلات منظمة.
قلة الدراسة و التحليل و التنبوء.
عشوائية اتخاذ القرارات.
عدم العناية باختيار العاملين الأكفاء.
اللجوء الي الأقارب و المعارف بغض النظر عن خبراتهم
عدم العناية بتحديد المسئوليات داخل العمل.
عدم الفصل بين موارد المشروع و الموارد الشخصية.
عدم وجود خطط وأهداف واضحة.
عدم وجود إجراءات واضحة و مبسطة توضح
الإهمال في مراقبة نتائج الأداء.
أمثلة لمشروعات بدأت كمشروعات صغيرة
المقاولون العرب.
تليفون أريكسون.
مطاعم دجاج كنتاكي.
مطاعم ماكدونالدز.
مصانع سيارات مرسيدس.
مصانع سيراميكا كليوباترا.
مجموعة مصانع بهجت.
مكونات المشروع الصغير
الموقع .
رأس المال (ثابت – عامل – مصروفات تأسيس).
الموارد البشرية : صاحب المشروع و مديره – إداريين - عمالة عادية و ماهرة.
الآلات و المعدات.
الخامات و المستلزمات.
الإدارة.
الاستراتيجية و المشروع الصغير:
الاستراتيجية هي خطة عامة تحدد القرارات والإجراءات الواجب اتباعها للوصول إلى الهدف المحدد. و قد نشأ هذا التعبير أولا في الخطط العسكرية ثم تطور استخدامه إلى أن اصبح تعبيرا شائعا في عمليات التخطيط على مستوى الأفراد و المنظمات.
و قد يتبادر إلى الذهن تساؤل حول الاستراتيجية و المشروع الصغير:
هل يجب أن يكون للمشروع الصغير أيضا استراتيجية؟
و الواقع أن المشروع الصغير أحوج ما يكون إلى وجود استراتيجية واضحة تحكم قراراته، حيث انه بموارده المحدودة لا يتحمل اتخاذ الكثير من القرارات الخاطئة و التي لا تكون في اتجاه تحقيق الأهداف المطلوبة.
و كل مؤسسة و كل فرد له استراتيجيته الخاصة، حتى و أن كانت غير رسمية أو غير مكتوبة، و كلما كانت هذه الاستراتيجية مدروسة جيدا كلما ساعدت على الوصول إلى الأهداف المطلوبة . أن وجود استراتيجية واضحة للفرد أو للمؤسسة يساعده على أن يتخذ القرارات و المبادرات بدلا من أن ينتظر الأحداث من حوله ليتخذ ردا للفعل. كذلك فان المؤسسة التي يكون لها استراتيجية واضحة فإنها تكون دائما ذات رؤية مستقبلية و توقع جيد للأحداث بما يمكنها من الاستفادة منها لصالح تحقيق أهدافها.
تعريف الإدارة الاستراتيجية
هي فن وعلم تحديد و تنفيذ و متابعة و تقييم القرارات التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها.
و من هذا التعريف نجد أن الإدارة الاستراتيجية تمثل مدخلا منطقيا منظما و موضوعيا لتحديد الاتجاهات المستقبلية للمنظمة. كذلك يتضمن التعريف أنها تركز على تكامل عناصر المشروع معا من إدارة و تسويق و تمويل و عمليات إنتاجية نحو تحقيق الأهداف المحددة.
مزايا الإدارة الاستراتيجية:
تعود الإدارة الاستراتيجية على المؤسسة بالعديد من المنافع منها المالية و غير المالية.
المنافع المالية:
تشير الدراسات إلى أن المؤسسات التي تتبع التخطيط الإستراتيجي تكون اكثر ربحية و إنتاجية من غيرها لأنها تعمل على حسن استخدام الوقت و الموارد، كما أن الوقت و الموارد المهدرة في تصحيح القرارات الخاطئة و العشوائية يكون اقل ما يمكن أو ينعدم، كما أن هذه المؤسسات تكون اكثر قدرة على تقييم و ترتيب الفرص و الأولويات و بالتالي حسن استغلالها.
المنافع غير المالية:
تتيح الإدارة الاستراتيجية للمؤسسة العديد من المنافع غير المالية و التي تنتج عن وضوح رؤية جميع أفراد المنظمة أو المشروع للأهداف و طرق الوصول إليها:
فالإدارة الاستراتيجية تساعد على تكامل جهود الأفراد في خط واحد في اتجاه الهدف.
كما أنها تعمل على تقليل مقاومة الأفراد للقرارات الإدارية. و تساعد على رؤية مشاكل المنظمة رؤية موضوعية.
و تشجع على التفكير الإيجابي الموضوعي.
كما تقدم مدخلا لمواجهة الفرص و التحديات التي تواجه المنظمة .
و في النهاية تؤدى إلى درجة من الانضباط و النظام يساعدان على حسن إدارة المشروع.
كيف تحدد الاستراتيجية الخاصة بمشروعك؟
في خطوات بسيطة يمكن صياغة استراتيجية المشروع كالتالي:-
حدد المهمة الأساسية التي يقوم بها مشروعك .
حدد الفرص و التهديدات التي تواجه المشروع.
حدد نقاط الضعف و القوة داخل عناصر مشروعك.
بعد دراسة العناصر السابقة – حدد أهدافك طويلة الأجل.
حدد البدائل المتاحة أمامك لتحقيق هذه الأهداف.
قارن بين هذه البدائل لاختيار افضل استراتيجية ممكنة لتحقيق الهدف.
القرارات الاستراتيجية:-
تساعد وجود استراتيجية واضحة في اتخاذ القرارات الصحيحة التي تحكم أداء الأفراد و أداء المؤسسة ككل، و من هذه القرارات القرارات الخاصة:
بالأنشطة و الأعمال التي يجب على المؤسسة الدخول فيها و الأنشطة و الأعمال التي لا يفضل الدخول فيها.
القرارات الخاصة بتخصيص و توزيع الموارد.
القرارات الخاصة بالتوسع أو تنويع تشكيلة المنتجات.
القرارات الخاصة بتوسيع نطاق السوق أو التصدير.
القرارات الخاصة بمستوى الجودة .
بهذا فان تحديد الاستراتيجية يساعد على اتخاذ قرارات تؤدى إلى التزام المؤسسة بمنتجات مجدده، و أسواق محدده و مواد و تكنولوجيا وجوده محددة، و عند اتباعها تكون هي اقصر الطرق للوصول لأهداف المنظمة. كما أن الاستراتيجية هي رؤية مشتركة داخل المؤسسة تعمل على تجميع الجهود بما يحقق التجانس في القرارات، و تضمن سير المؤسسة في طريق تحقيق أهدافها.
تحديد استراتيجية المشروع الصغير:
يجب على صاحب المشروع الصغير أن تكون له استراتيجيته الواضحة التي يمكن الوصول إليها في خطوات بسيطة، فعليه أولا أن يحدد المهمة الأساسية التي قام المشروع من اجلها، و عليه أن يحدد قدراته الذاتية و المميزات التي تساعده على الاستمرار ( الميزة التنافسية) ، كما أن عليه أن يحدد رغبات و توقعات المستهلك من السلعة التي ينتجها، و عليه في النهاية أن يحدد لنفسه موقع و مجال المنافسة التي تمكنه قدراته من التميز فيها.
1- تحديد المهمة الأساسية
المهمة الأساسية للمشروع الصغير هي السبب في إقامته: ما هو العمل الذي سيؤديه؟ و هذا العمل لا يجب أن يكون شديد التحديد في نطاق ضيق، بل يجب على صاحب المشروع الصغير أن يحدد مهمة مشروعه و كذلك يجب أن يكون له رؤية لما سيكون عليه المشروع مستقبلا.
2- تحديد القدرات الذاتية و الميزة التنافسية
القدرات الذاتية يقصد بها ما يستطيع مشروعك تقديمه افضل من غيره من المشروعات المماثلة، قد يكون ذلك عن طريق تقديم خدمة متميزة، أو خدمة معينة لصاحب المشروع، أو فكرة مبتكرة، أو ميزة تتيح له الحصول على عناصر الإنتاج بسعر منخفض، أو جودة أفضل، أو سرعة اكبر في أداء الخدمة أو غيرها من المميزات، و يلاحظ أن هذه المميزات يتم دراستها مقارنة بما يستطيع المنافسون تقديمه.
أن تحديد الميزة التنافسية و تدعيمها واستثمارها يكون هو الأساس في نجاح المشروع الصغير، ألا انه يلاحظ أن هذه الميزات التنافسية ليست ثابتة دائما بل أنها تحتاج إلى مراجعة دائمة حتى لا تفقد قيمتها بسبب عدم أهميتها للعميل أو بسبب قدرة المنافسين على تقديم ميزة افضل مما نقدمه، و هذا يساعدنا على التطوير و تحسين الميزة التنافسية بصورة مستمرة، لان ما نراه اليوم ميزة تنافسية قد يصبح غدا أقل من المعدل الملائم للمنافسة في السوق.
3- تحديد توقعات المستهلك
يواجه المشروع مشكلة كبيرة إذا كان قدراته الذاتية و ميزاته التنافسية لا تشكل أهمية كبرى لدى مستهلك السلعة أو الخدمة، و لهذا فانه من الأهمية دراسة رغبات و توقعات المستهلك لمعرفة العوامل التي تحدد قرارات الشراء سواء العوامل التي تلفت نظر المستهلك لتقييم السلعة أو العوامل التي ترجع قرار الشراء النهائي عند المفاضلة بين اكثر من بديل. كذلك يجب ملاحظة أن هذه العوامل أيضا تتغير مع الزمن و أن توقعات المستهلك و رغباته تتطور، فما كان يعد في السابق درجة عالية من الجودة اصبح حاليا حد أدنى لا يمكن النزول عنه.
4- التحديد النهائي لموقع و مجال المنافسة:
يجب على المشروع الصغير أن يحدد بدقة المجال الدقيق الذي سيركز على المنافسة فيه، فلا يوجد مشروع يمكن أن يتميز في كل شيء، و لهذا فان عليه أن يحدد واحدا أو اثنين من العوامل التي يرى أنها تهم المستهلك و أن في مقدوره المنافسة عليها.
و يقوم بدراستها جيدا لكي يبنى عليها نجاح مشروعه و تحديد هذه العوامل يجب أن يكون بناءا على دراسة جيدة لنقاط القوة و الضعف في المشروع و المؤسسة، و احتياجات المستهلك، و ما يقدمه المنافسون.
أنواع الميزات التنافسية:
هناك أربع مجالات رئيسة يمكن للمشروع الصغير أن ينافس عليها و هي التكلفة، الجودة، التشكيلية، و السرعة.
المنافسة على التكلفة " السعر":
على الرغم من أن المنافسة على السعر هي اسهل أنواع المنافسة، إلا انه على المشروع الصغير ألا يبنى عليها ميزته التنافسية، لأنها أيضا الأسهل للمنافسين الآخرين، فمن السهل عليهم تخفيض السعر إلى الحد الذي لا يقدر عليه المشروع الصغير بما يتسبب في سهولة إخراجه من السوق.
و عموما يسعى المشروع الذي يستهدف المنافسة السعرية إلى تقليل الفاقد، وزيادة الإنتاجية، كما قد يسعى إلى ميكنة العمل إذا كانت الأيدي العاملة عالية التكلفة، إلا أن الأسلوب الأفضل دائما يكون عن طريق زيادة إنتاجية العاملين بتدريبهم لرفع معدلات الإنتاج و تقليل الفواقد.
المنافسة على الجودة:
يجب على المشروع الصغير أن يبادر إلى تحسين جودة منتجه و ليس فقط مواجهة مستويات الجودة التي يفرضها الآخرون عليه، إن عليه أن يطور مستويات الجودة بشكل مستمر و أن يسعى لكي يسبق الآخرين في ذلك.
و لا يجب النظر للجودة على أنها تقليل عيوب المنتج، بل يجب النظر إليها على أنها وسيلة لإسعاد المستهلك و إرضائه، بما يجعله اكثر ارتباطا بالسلعة، و يجب التنبه إلى أن الجودة يجب أن تحدد من جانب المستهلك و لا يفرضها المنتج، كما يجب النظر إليها على إنها أداة لإنجاح المشروع.
المنافسة على تشكيلة المنتجات:
يجب على المشروع أن يكون قادرا على التنويع في تشكيلة المنتجات لكي يتمكن من التكيف مع احتياجات العملاء كما يجب أن يكون قادرا على التشكل السريع مع تطور الاحتياجات و الأذواق و إلا اصبح المنتج الذي يقدمه راكدا و غير مطلوب من العملاء.
إلا أن ظروف الإنتاج و التكلفة قد تقف عائقا أمام الرغبة في التنويع، لأن هذا التنويع قد يتطلب تغييرات أساسية في خطوط الإنتاج، أو العمال و الفنيين، و لذلك فعلى المشروع الصغير أن يوازن بين التنويع و الثبات في المنتج.
المنافسة على سرعة تقديم الخدمة
أصبحت سرعة الأداء أحد الميزات التنافسية الهامة و خاصة في المشروعات الخدمية، و تتطلب المنافسة على سرعة الخدمة أن يكون المشروع ذو قدرة عالية على التكيف و التطوير، و أن يكون على صلة وثيقة و مستمرة بالعملاء، و أن يضع نصب أعينه أداء المنافسين في هذا المجال. و من الأمثلة الشائعة التي يمكن فيها المنافسة على سرعة الأداء المطاعم و خاصة ذات خدمة التوصيل ، و كذلك الخدمات البريدية و الشحن و التفريغ.
و يمكن تلخيص ما سبق في أن المشروع الصغير أحوج من غيره في أن تكون له استراتيجيته التي تحكم أداءه، و أن عليه أن يحدد نقاط القوة و الضعف بمشروعه و كذلك احتياجات عملائه للوصول إلى الجوانب التي يمكن التميز فيها.
كذلك فان تحديد الاستراتيجيات الخاصة بالمشروع تمكنه من اتخاذ القرارات الخاصة بالمنتجات و الأسواق التي يجب عليه الدخول إليها، كما تمكنه من اتخاذ القرارات الخاصة بالخدمات المقدمة. و يعتبر من أهم الميزات التي تقدمها الاستراتيجية الواضحة للمشروع أن يكون للمشروع ميزة تنافسية واضحة و مطلوبة من العملاء و تلائم احتياجاتهم. و عن طريق معرفة هذه الميزة التنافسية و تدعيمها، يكون المشروع الصغير اكثر قدرة على الاستمرار في السوق و المنافسة و التطور.
الثلاثاء، 12 يناير 2010
مراحل إعداد نظام مراقبة التسيير
مراحل إعداد نظام مراقبة التسيير
"يمر إعداد نظام مراقبة التسيير على عدة مراحل هي"(1) :
1- تحديد المعايير : إن تحديد المعايير يتوقف أساس على الأهداف المحددة وخاصة فيما يتعلق بالأهداف القصيرة الأجل، نظرا لاعتبارها السند العلمي وهي التي تسمح بإعداد برامج العمل. فالأهداف القصيرة الأجل لابـد وأن تكون دقيقة بحيث يكون قياس أو مقارنة النتائج المحققة لها أمرا ممكنــا.
إلا أن التحديد الدقيق للأهداف القصيرة الأجل غير كاف لقياس أداء مختلف مراكز المسؤوليات لهذا فإنه من الضروري تحديد معايير تسمح بذلك. والمعيار عبارة عن ترجمة كلية أو نوعية للأهداف القصيرة الأجل كما أن المعايير الكمية يمكن أن تكون فيزيائية أو مالية، والتقييمات الكمية أصبحت كمرجع لا يمكن الاستغناء عنه في تسيير المؤسسات غير أن هذا لا يعني عدم وجود أو صلاحية المعايير النوعية ولتحقيق المعايير لأهدافها لابد وأن تتميز ببعض الخصائص منها :
أ- المصداقية : إن استعمال المعايير لقياس الأداءات لابد وأن يعطي نفس النتائج منها مهما كان مستعملها، بمعنى أخر فإن المعايير لابد أن تكون غير متحيزة وتتسم بالموضوعية.
ب- المنفعة : تعتبر هذه الميزة من أهم خصائص المعايير، لأن المعايير ليست هدفها في حد ذاتها وإنما القصد منها قياس الأداء والتأكد من مدى تحقيق الأهداف المحددة لهذا فإن المعيار لابد أن تكون له مهمة واضحة ومحددة.
ج- الواقعية : إن تحديد المعايير لابد وأن يخضع لمنطق الواقعية حيث لا يمكن تحديد المعايير على أسس عشوائية فتحديد رقم أعمال قدره : 1000 دج لكل يوم كمعيار لقسم المبيعات مثلا لابد وأن يكون واقعيا بحيث تكون لهذا القسم الطاقات والوسائل الضرورية لتحقيقه من جهة ومن جهة ثانية لابد وأن تكون هذه الوسائل تفوق قدرة تحقيق هذا المعيار.
2- قياس الأداءات : إن التعرض لقياس الأداء سيستدعي قبل كل شيء توضيح مفهوم الأداء ذاته فالأداء (Performance) هو مفهوم يقصد به القيام بمهمة بطريقة منهجية ومنظمة، فحسب "خماخم" فإن الأداء يعني النجاعة والفعالية اللتان أنجزت بهما الأهداف المحددة.
أما قياس الأداء فلقد عرف بأنه مجموعة تقنيات المراقبة المستعملة للتأكد من تطابق النتائج المحققة داخل المؤسسة مع المعايير المحددة ثم تطبيق الإجازات أو العقوبات إذا اختلفت النتائج عن المعايير.
إن قياس الأداء يعتبر المرحلة الأخيرة في دورة التسيير حيث أنه يأتي بعد مرحلة التخطيط والتنفيذ فقياس الأداء يسمح بالتأكد من مدى تحقيق الأهداف المسطرة وذلك بمقارنة النتائج المحققة مع المعايير المحددة سابقا ومن خلال الفروقات المستخلصة يتم تحديد المسؤوليات وبالتالي اتخاذ الإجراءات التصحيحية يمكن أن تتعلق بتحسين أداء مختلف مراكز المسؤوليات أو بتغيير المعايير في حالة عدم واقعيتها.
فمراقبة التسيير إذن لا تهدف فقط إلى مقارنة الأهداف بالنتائج المحققة وإنما تعمل كذلك من أجل التأكد من أن الأهداف المحددة تتلائم مع الوسائل والموارد المتوفرة فهي بذلك وظيفة تمكن المسيرين من التأكد من تحقيق الأهداف من جهة وتحسين التسيير من جهة أخرى
"يمر إعداد نظام مراقبة التسيير على عدة مراحل هي"(1) :
1- تحديد المعايير : إن تحديد المعايير يتوقف أساس على الأهداف المحددة وخاصة فيما يتعلق بالأهداف القصيرة الأجل، نظرا لاعتبارها السند العلمي وهي التي تسمح بإعداد برامج العمل. فالأهداف القصيرة الأجل لابـد وأن تكون دقيقة بحيث يكون قياس أو مقارنة النتائج المحققة لها أمرا ممكنــا.
إلا أن التحديد الدقيق للأهداف القصيرة الأجل غير كاف لقياس أداء مختلف مراكز المسؤوليات لهذا فإنه من الضروري تحديد معايير تسمح بذلك. والمعيار عبارة عن ترجمة كلية أو نوعية للأهداف القصيرة الأجل كما أن المعايير الكمية يمكن أن تكون فيزيائية أو مالية، والتقييمات الكمية أصبحت كمرجع لا يمكن الاستغناء عنه في تسيير المؤسسات غير أن هذا لا يعني عدم وجود أو صلاحية المعايير النوعية ولتحقيق المعايير لأهدافها لابد وأن تتميز ببعض الخصائص منها :
أ- المصداقية : إن استعمال المعايير لقياس الأداءات لابد وأن يعطي نفس النتائج منها مهما كان مستعملها، بمعنى أخر فإن المعايير لابد أن تكون غير متحيزة وتتسم بالموضوعية.
ب- المنفعة : تعتبر هذه الميزة من أهم خصائص المعايير، لأن المعايير ليست هدفها في حد ذاتها وإنما القصد منها قياس الأداء والتأكد من مدى تحقيق الأهداف المحددة لهذا فإن المعيار لابد أن تكون له مهمة واضحة ومحددة.
ج- الواقعية : إن تحديد المعايير لابد وأن يخضع لمنطق الواقعية حيث لا يمكن تحديد المعايير على أسس عشوائية فتحديد رقم أعمال قدره : 1000 دج لكل يوم كمعيار لقسم المبيعات مثلا لابد وأن يكون واقعيا بحيث تكون لهذا القسم الطاقات والوسائل الضرورية لتحقيقه من جهة ومن جهة ثانية لابد وأن تكون هذه الوسائل تفوق قدرة تحقيق هذا المعيار.
2- قياس الأداءات : إن التعرض لقياس الأداء سيستدعي قبل كل شيء توضيح مفهوم الأداء ذاته فالأداء (Performance) هو مفهوم يقصد به القيام بمهمة بطريقة منهجية ومنظمة، فحسب "خماخم" فإن الأداء يعني النجاعة والفعالية اللتان أنجزت بهما الأهداف المحددة.
أما قياس الأداء فلقد عرف بأنه مجموعة تقنيات المراقبة المستعملة للتأكد من تطابق النتائج المحققة داخل المؤسسة مع المعايير المحددة ثم تطبيق الإجازات أو العقوبات إذا اختلفت النتائج عن المعايير.
إن قياس الأداء يعتبر المرحلة الأخيرة في دورة التسيير حيث أنه يأتي بعد مرحلة التخطيط والتنفيذ فقياس الأداء يسمح بالتأكد من مدى تحقيق الأهداف المسطرة وذلك بمقارنة النتائج المحققة مع المعايير المحددة سابقا ومن خلال الفروقات المستخلصة يتم تحديد المسؤوليات وبالتالي اتخاذ الإجراءات التصحيحية يمكن أن تتعلق بتحسين أداء مختلف مراكز المسؤوليات أو بتغيير المعايير في حالة عدم واقعيتها.
فمراقبة التسيير إذن لا تهدف فقط إلى مقارنة الأهداف بالنتائج المحققة وإنما تعمل كذلك من أجل التأكد من أن الأهداف المحددة تتلائم مع الوسائل والموارد المتوفرة فهي بذلك وظيفة تمكن المسيرين من التأكد من تحقيق الأهداف من جهة وتحسين التسيير من جهة أخرى
مراقبة التسيير ونظام المعلومات من أجل نظام اتخاذ
مراقبة التسيير ونظام المعلومات من أجل نظام اتخاذ القرار
بدأت معظم التنظيمات خلال الثلاثين سنة الأخيرة تستخدم نظام المعلومات لزيادة فعالية الرقابة عن طريق تزويد المسيرين بمعلومات مناسبة وحسنة التوقيت، ويسمح التصميم الناجح لنظام معلومات التسيير بحصول المسيّر على المعلومات التي تناسب عمله ومستواه التربوي بأفضل الأشكال حيث تتم قبل تصميمه دراسة ظروف المنشأة وأهدافها والتعرف على نوعية المشاكل التي تواجه المسيرين وبالتالي نوعية المعلومات المطلوبة لمعالجتها وفيما يلي سنتطرق إلى هذا النظام ودوره في مراقبة التسيير.
المطلب الأول : نظام المعلومات واستعمالاتــه :
الفرع الأول : المعلومات ومصادر الحصول عليها :
1- نلاحظ أن "نظام المعلومات ينقسم إلى مصطلحين "نظام" وَ "معلومات"، فالنظام هو عبارة عن مجموعة أجزاء مترابطة ومتكاملة تؤدي عملها من أجل تحقيق هدف معين"(1).
أما المعلومات فهي "عبارة عن الحقائق أو المبادئ أو التعليمات في شكل رسمي مناسب للاتصال والتفسير والتشغيل بواسطة الأفراد والآلات الأتوماتيكية"(2).
إذن نظام المعلومات عبارة عن :
"إطار يتم خلاله تنسيق الموارد (البشرية والآلية) لتحويل المدخلات (البيانات) إلى مخرجات (معلومات) لتحقيق أهداف المشروع"(3).
ويعرف أيضا بأنه "مجموعة المعلومات المتحركة داخل المؤسسة وكذلك الإجراءات المعالجة والوسائل المتاحة التي تسمح بجمع واسترجاع وتشغيل وتخزين وتوزيع المعلومات الضرورية لاتخاذ القرار ومراقبة المؤسسة"(4).
2- مصادر الحصول على المعلومات : يمكن للمؤسسة الحصول على المعلومات من خلال :
- الملاحظة من خلال النزول إلى ميدان العمل.
- التقارير التي تصل من الهيئات.
- الاستبيان.
- التجارب السابقة.
- المنظمات المهنية.
- الهيئات الإحصائية.
- هيئات البحث (معاهد، جامعات).
- قواعد المعلومات.
* كما أنه هناك مصادر أخرى منها "مصادر داخلية للمؤسسة كالمحاسبة، لوحات القيادة ومصادر خارجية كالمحيط الاقتصادي والمالي"(1).
الفرع الثاني : دورة حياة نظام المعلومات :
وتتمثل دورة حياة نظام المعلومات في المراحل التي يمر بها نظام المعلومات منذ مرحلة نشأته إلى غاية تشغيله بشكل عام "وتتمثل هذه المراحل فيما يلي"(2) :
1- تخطيط النظام : خلال هذه المرحلة يتم التعرف على مختلف الأنظمة الفرعية المكونة للنظام والتي تكون بحاجة إلى تجديد.
2- تحليل النظام : تبدأ هذه المرحلة بعد انتهاء المرحلة السابقة ويتمثل هدفها الأساسي في الفهم المعمق للنظام القائم ومشاكله من أجل تحديد الحاجة إلى المعلومات ووضع تصور أولي حول كيفية عمل النظام المستقبلي.
3- تصميم النظام : من خلال هذه المرحلة يتم إعداد المخطط العام للنظام بشكل كامل ويتم تصميم النظام على شكل تدريجي من العام إلى الخاص حسب مدخل النظم حيث يجب أولاً تحديد أهداف ووظائف النظام.
4- تنفيذ النظام : قبل أن نبدأ في عملية تنفيذ النظام يجب أن تهيئ كل الظروف اللازمة حيث تتضمن عملية تنفيذ النظام الجديد تطبيق المواصفات المادية والمعنوية التي تم اختيارها في مرحلة التصميم بشكل فعلي.
5- تشغيل النظام وتقييمه : بعد الانتهاء من مرحلة تنفيذ النظام تأتي المرحلة الحساسة وهي مرحلة تشغيل النظام وذلك بعد التحول من النظام القديم إلى النظام الجديد.
6- صيانة النظام : تأتي مرحلة الصيانة بعد العمل بنظام المعلومات أو بعد تشغيله فقد تطول مدة تشغيله أو تقصر ولذلك فخلال هذه الفترة أي فترة حياته يمكن أن يحتاج إلى تعديلات أو إصلاحات من أجل أن يبقى فعال فهو يتأثر بالبيئة كما يؤثر فيها.
الفرع الثالث : علاقة نظام اتخاذ القرار بنظام المعلومات :
بدأت طريقة استعمال المسيّر لنظام المعلومات تسجل خلال العقد الأخير تطورا جذريا، كما بدأت أنظمة دعم القرار التسييري تحل محل الاعتماد على التقارير والنماذج المكتوبة وهي نظم مصممة لتزويد المسيرين بالمعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الجارية مباشرة عن طريق "واجهة الحاسب الشخصي"(1).
لقد جعلت تقنيات الحاسبات المصغرة مثل هذا الأمر ممكنا فبمستطاع المسيّر الذي يعرف كيف يشغل حاسبا مصغرا والذي تطبق منشأته نظام دعم القرار التسييري أن يتعرف على سبيل المثال على الوضعية الحاضرة لمشروع قيد الإنجاز ويتخذ قرارات تتصل بما ينبغي عمله على ضوء ذلك ويتأكد من خلال واجهة حاسبه من أن أوامره قد وصلت للأشخاص العاملين في المشروع.
وقد أصبح بإمكان المسيّر أن يسيّر العمل من خارج مكتبه وأن يتخذ القرارات خارج أوقات الدوام كما قد سهلت سرعة تطور تقنيات الحاسبات المصغرة استخدام نظم دعم القرارات التسييرية، تلك السرعة التي حدثت بفضل المنافسة بين المؤسسات.
الفرع الرابع : تكنولوجيا المعلومات وسلوكيات المسيّرين :
"يؤدي عدم تواجد المستعملين خلال عملية تصميم نظام المعلومات إلى ظهور المشاكل عند التطبيق، حيث يجري تقويم المعلومات بأشكال غير مناسبة أو يستغرق تفسيرها وقتا طويلا أو تكون ذات طبيعة هامشية، الأمر الذي يحد كثيرا من فائدة نظام المعلومات ومن تقبلها لدى المعنيين باستعمالها"(1).
كما يخشى من ناحية أخرى الكثير من المسيرين نظام معلومات التسيير على أساس أنها ستعرضهم إلى مراقبة دقيقة من رؤسائهم وأنها ستصبح وسيلة للتقليص من نفوذهم على الوحدات التي يعتبرون مهمة تسييرها من خصوصياتهم، هكذا تتسبب النظم المشار إليها في شعورهم بعدم الأمن إلى تخوفهم من المستقبل ومقاومتهم للتغيير، الأمر الذي يؤدي إلى بروز السلوكيات الشخصية القلقة والموافق الدفاعية، تلك المواقف التي تتسم بالهجوم على تكنولوجيا المعلومات للحيلولة دون تطبيقها.
ويلاحظ أيضا أن التحديث المستمر لمخرجات أنظمة الإعلام الآلي قد أدى إلى تسهيل عملية اتخاذ القرار حتى على مستوى أولئك المسيريّن الذين لم يهضموا بعد التقنيات الحديثة للإعلام الآلي، ذلك التحديث الذي أصبح يتم بفضله تزويد المسير على أساس يومي أو أسبوعي بحالة المخزون من السلع وحالة المبيعات والمقبوضات النقدية وما إليه من معلومات حيوية أخرى. أن تحفظ المسيرين اتجاه التقنيات الإعلامية هو السبب في التلكؤ الذي تواجهه عملية ربط أنظمة التسيير بالحاسبات بطريقة مباشرة. ولتبديد مخاوف المسيرين بهذا الشأن يتطلب إدماجهم في عملية تصميم نظام معلومات التسيير وإدراكهم بأن التحدي الذي يواجههم يفرض عليهم المزيد من الترشيد في عملية اتخاذهم القرارات.
بدأت معظم التنظيمات خلال الثلاثين سنة الأخيرة تستخدم نظام المعلومات لزيادة فعالية الرقابة عن طريق تزويد المسيرين بمعلومات مناسبة وحسنة التوقيت، ويسمح التصميم الناجح لنظام معلومات التسيير بحصول المسيّر على المعلومات التي تناسب عمله ومستواه التربوي بأفضل الأشكال حيث تتم قبل تصميمه دراسة ظروف المنشأة وأهدافها والتعرف على نوعية المشاكل التي تواجه المسيرين وبالتالي نوعية المعلومات المطلوبة لمعالجتها وفيما يلي سنتطرق إلى هذا النظام ودوره في مراقبة التسيير.
المطلب الأول : نظام المعلومات واستعمالاتــه :
الفرع الأول : المعلومات ومصادر الحصول عليها :
1- نلاحظ أن "نظام المعلومات ينقسم إلى مصطلحين "نظام" وَ "معلومات"، فالنظام هو عبارة عن مجموعة أجزاء مترابطة ومتكاملة تؤدي عملها من أجل تحقيق هدف معين"(1).
أما المعلومات فهي "عبارة عن الحقائق أو المبادئ أو التعليمات في شكل رسمي مناسب للاتصال والتفسير والتشغيل بواسطة الأفراد والآلات الأتوماتيكية"(2).
إذن نظام المعلومات عبارة عن :
"إطار يتم خلاله تنسيق الموارد (البشرية والآلية) لتحويل المدخلات (البيانات) إلى مخرجات (معلومات) لتحقيق أهداف المشروع"(3).
ويعرف أيضا بأنه "مجموعة المعلومات المتحركة داخل المؤسسة وكذلك الإجراءات المعالجة والوسائل المتاحة التي تسمح بجمع واسترجاع وتشغيل وتخزين وتوزيع المعلومات الضرورية لاتخاذ القرار ومراقبة المؤسسة"(4).
2- مصادر الحصول على المعلومات : يمكن للمؤسسة الحصول على المعلومات من خلال :
- الملاحظة من خلال النزول إلى ميدان العمل.
- التقارير التي تصل من الهيئات.
- الاستبيان.
- التجارب السابقة.
- المنظمات المهنية.
- الهيئات الإحصائية.
- هيئات البحث (معاهد، جامعات).
- قواعد المعلومات.
* كما أنه هناك مصادر أخرى منها "مصادر داخلية للمؤسسة كالمحاسبة، لوحات القيادة ومصادر خارجية كالمحيط الاقتصادي والمالي"(1).
الفرع الثاني : دورة حياة نظام المعلومات :
وتتمثل دورة حياة نظام المعلومات في المراحل التي يمر بها نظام المعلومات منذ مرحلة نشأته إلى غاية تشغيله بشكل عام "وتتمثل هذه المراحل فيما يلي"(2) :
1- تخطيط النظام : خلال هذه المرحلة يتم التعرف على مختلف الأنظمة الفرعية المكونة للنظام والتي تكون بحاجة إلى تجديد.
2- تحليل النظام : تبدأ هذه المرحلة بعد انتهاء المرحلة السابقة ويتمثل هدفها الأساسي في الفهم المعمق للنظام القائم ومشاكله من أجل تحديد الحاجة إلى المعلومات ووضع تصور أولي حول كيفية عمل النظام المستقبلي.
3- تصميم النظام : من خلال هذه المرحلة يتم إعداد المخطط العام للنظام بشكل كامل ويتم تصميم النظام على شكل تدريجي من العام إلى الخاص حسب مدخل النظم حيث يجب أولاً تحديد أهداف ووظائف النظام.
4- تنفيذ النظام : قبل أن نبدأ في عملية تنفيذ النظام يجب أن تهيئ كل الظروف اللازمة حيث تتضمن عملية تنفيذ النظام الجديد تطبيق المواصفات المادية والمعنوية التي تم اختيارها في مرحلة التصميم بشكل فعلي.
5- تشغيل النظام وتقييمه : بعد الانتهاء من مرحلة تنفيذ النظام تأتي المرحلة الحساسة وهي مرحلة تشغيل النظام وذلك بعد التحول من النظام القديم إلى النظام الجديد.
6- صيانة النظام : تأتي مرحلة الصيانة بعد العمل بنظام المعلومات أو بعد تشغيله فقد تطول مدة تشغيله أو تقصر ولذلك فخلال هذه الفترة أي فترة حياته يمكن أن يحتاج إلى تعديلات أو إصلاحات من أجل أن يبقى فعال فهو يتأثر بالبيئة كما يؤثر فيها.
الفرع الثالث : علاقة نظام اتخاذ القرار بنظام المعلومات :
بدأت طريقة استعمال المسيّر لنظام المعلومات تسجل خلال العقد الأخير تطورا جذريا، كما بدأت أنظمة دعم القرار التسييري تحل محل الاعتماد على التقارير والنماذج المكتوبة وهي نظم مصممة لتزويد المسيرين بالمعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الجارية مباشرة عن طريق "واجهة الحاسب الشخصي"(1).
لقد جعلت تقنيات الحاسبات المصغرة مثل هذا الأمر ممكنا فبمستطاع المسيّر الذي يعرف كيف يشغل حاسبا مصغرا والذي تطبق منشأته نظام دعم القرار التسييري أن يتعرف على سبيل المثال على الوضعية الحاضرة لمشروع قيد الإنجاز ويتخذ قرارات تتصل بما ينبغي عمله على ضوء ذلك ويتأكد من خلال واجهة حاسبه من أن أوامره قد وصلت للأشخاص العاملين في المشروع.
وقد أصبح بإمكان المسيّر أن يسيّر العمل من خارج مكتبه وأن يتخذ القرارات خارج أوقات الدوام كما قد سهلت سرعة تطور تقنيات الحاسبات المصغرة استخدام نظم دعم القرارات التسييرية، تلك السرعة التي حدثت بفضل المنافسة بين المؤسسات.
الفرع الرابع : تكنولوجيا المعلومات وسلوكيات المسيّرين :
"يؤدي عدم تواجد المستعملين خلال عملية تصميم نظام المعلومات إلى ظهور المشاكل عند التطبيق، حيث يجري تقويم المعلومات بأشكال غير مناسبة أو يستغرق تفسيرها وقتا طويلا أو تكون ذات طبيعة هامشية، الأمر الذي يحد كثيرا من فائدة نظام المعلومات ومن تقبلها لدى المعنيين باستعمالها"(1).
كما يخشى من ناحية أخرى الكثير من المسيرين نظام معلومات التسيير على أساس أنها ستعرضهم إلى مراقبة دقيقة من رؤسائهم وأنها ستصبح وسيلة للتقليص من نفوذهم على الوحدات التي يعتبرون مهمة تسييرها من خصوصياتهم، هكذا تتسبب النظم المشار إليها في شعورهم بعدم الأمن إلى تخوفهم من المستقبل ومقاومتهم للتغيير، الأمر الذي يؤدي إلى بروز السلوكيات الشخصية القلقة والموافق الدفاعية، تلك المواقف التي تتسم بالهجوم على تكنولوجيا المعلومات للحيلولة دون تطبيقها.
ويلاحظ أيضا أن التحديث المستمر لمخرجات أنظمة الإعلام الآلي قد أدى إلى تسهيل عملية اتخاذ القرار حتى على مستوى أولئك المسيريّن الذين لم يهضموا بعد التقنيات الحديثة للإعلام الآلي، ذلك التحديث الذي أصبح يتم بفضله تزويد المسير على أساس يومي أو أسبوعي بحالة المخزون من السلع وحالة المبيعات والمقبوضات النقدية وما إليه من معلومات حيوية أخرى. أن تحفظ المسيرين اتجاه التقنيات الإعلامية هو السبب في التلكؤ الذي تواجهه عملية ربط أنظمة التسيير بالحاسبات بطريقة مباشرة. ولتبديد مخاوف المسيرين بهذا الشأن يتطلب إدماجهم في عملية تصميم نظام معلومات التسيير وإدراكهم بأن التحدي الذي يواجههم يفرض عليهم المزيد من الترشيد في عملية اتخاذهم القرارات.
نظام المعلومات
نظام المعلومات هو نظام يتكون من أشخاص و سجلات البيانات و عمليات يديوية و غير يدوية يقوم هذاالنظام بمعالجة البيانات و المعلومات في أي منظمة. أو هو مجموعة من العناصر المتداخلة التي تعمل مع بعضها البعض لجمع و معالجة و تخزين و توزيع المعلومات المتوفرة من المنظمة لدعم اتخاذ القرار و لدعم التنظيم و التحكم و التحليل في هذه المنظمة و بناء تصور عنها.
وعادة ما يستخدم هذا المصطلح خطأ باعتباره مرادفا لنظم المعلومات المحوسبة، والتي هي ليست سوى تقنية معلومات أحد عناصر نظام المعلومات. و تعتبر نظم المعلومات المحوسبة جزء من دراسة تقنية المعلومات. و بالرغم من هذا فإنه يجب التمييز بينم و بين نظم المعلومات التي تشملهم.
توجد العديد من نظم المعلومات المختلفة منها على سبيل المثال:
•نظم إدارة قواعد البيانات.
•نظم المعلومات الإدارية.
•نظم دعم اتخاذ القرار.
•نظم السؤال إجابة (نظم الحقائقية).
•نظم المعلومات الجغرافية.
•نظم استرجاع المعلومات أو نظام المعلومات الببليوجرافي.
//
تاريخ نظم المعلومات
نشأ علم نظم المعلومات كأحد أفرع علم الحاسوب, كمحاولة لفهم و لفلسفة إدارة التقنية داخل المنظمات. ثم تبلور ليصبح مجال رئيسي في الإدارة, حيث تزايدت التأكيدات بأنه مجال هام للبحوث في الدراسات الاداريه, و هو يدرس في جميع الجامعات الكبرى والمدارس التجارية في العالم.
و لقد باتت المعلومات و تقنية المعلومات في يومنا هذا أحد الموارد الخمسة المتاحة للمدراء لتشكيل المؤسسة إلى جانب الموارد البشرية و الموارد المالية و المواد الخام و الآلات. و هنالك كثير من الشركات التي استحدثت منصب رئيس قسم المعلومات (CIO) و الذي يوازي عدة مناصب أخرى مثل الرئيس التنفيذي (CEO) و رئيس قسم المالية (CFO) و رئيس قسم العمليات (COO) و رئيس قسم التقنية (CTO) .
دراسة نظم المعلومات
وصّف Ciborra دراسة نظم المعلومات بأنها هي الدراسة التي تتعامل مع تطبيقات تقنية المعلومات في المنظات و المؤسسات و المجتمع بصفة عامة.
و هنالك العديد من الجامعات و الكليات التي تمنح درجة البكالريوس و الدرجات العليا في نظم المعلومات و المجالات المتصلة بها.
تطبيقات نظم المعلومات
نظم المعلومات تهتم بتطوير واستخدام وادارة البنية الاساسية لتقنية المعلومات في المنظمة.
في عصر المعلومات الذي تلى العصر الصناعي تحولت الشركات من الاعتماد على المنتجات إلى الاعتماد على المعرفة, بمعنى ان العاملين في السوق اليوم يتنافسون على العملية والابتكار عوضا عن المنتج; فقد تحول التركيز عن كيفية المنتج و كميته إلى التركيز على عملية الانتاج نفسها والخدمات المصاحبة لها.
و يعتبر الأفراد بالإضافة إلى الخبرة والدراية والابتكارات (براءات الاختراع ، وحقوق الطبع والاسرار التجارية) من أكبر ممتلكات أي شركة اليوم، و لكي يكون مشغل السوق قادر على المنافسة يجب أن يمتلك بنية أساسية قوية للمعلومات تكمن في قلب البنية التحتية لتقنية المعلومات. و على ما سبق، فإن دراسة نظم المعلومات تركز على التقنية لماذا وكيف يمكن ان توظف بطريقة مثلى لخدمة تدفق المعلومات داخل المنظمه. أضافة إلى كيفية بناء النظم
مجالات العمل
لنظم المعلومات مجالات عمل مختلفة وهي:
•التخطيط الإستراتيجي لنظم المعلومات.
•نظم المعلومات الإدارية.
•تطوير نظم المعلومات.
و كل تخصص ينقسم إلى عدة تخصصات تتداخل مع غيرها من التخصصات و العلوم مثل العلوم الإدارية و علوم الحاسوب و البرمجة و الهندسة و العلوم البحتة و العلوم السلوكية و الاجتماعية و إدارة الأعمال.
6552
تطوير تقنية المعلومات
يتحكم قسم تقنية المعلومات جزئيا بتقنية المعلومات; تطويرها و استخدامها و تطبيقاتها و تأثيراتها على الاعمال التجارية او شركة.
و قد عرف Langefors نظم المعلومات المحوسبة كالتالي:
•تطبيق تقني لتسجيل و لتخزين و نشر التعبيرات اللغويه.
•وكذلك لاستخلاص النتائج من هذه التعبيرات.
وعادة ما يستخدم هذا المصطلح خطأ باعتباره مرادفا لنظم المعلومات المحوسبة، والتي هي ليست سوى تقنية معلومات أحد عناصر نظام المعلومات. و تعتبر نظم المعلومات المحوسبة جزء من دراسة تقنية المعلومات. و بالرغم من هذا فإنه يجب التمييز بينم و بين نظم المعلومات التي تشملهم.
توجد العديد من نظم المعلومات المختلفة منها على سبيل المثال:
•نظم إدارة قواعد البيانات.
•نظم المعلومات الإدارية.
•نظم دعم اتخاذ القرار.
•نظم السؤال إجابة (نظم الحقائقية).
•نظم المعلومات الجغرافية.
•نظم استرجاع المعلومات أو نظام المعلومات الببليوجرافي.
//
تاريخ نظم المعلومات
نشأ علم نظم المعلومات كأحد أفرع علم الحاسوب, كمحاولة لفهم و لفلسفة إدارة التقنية داخل المنظمات. ثم تبلور ليصبح مجال رئيسي في الإدارة, حيث تزايدت التأكيدات بأنه مجال هام للبحوث في الدراسات الاداريه, و هو يدرس في جميع الجامعات الكبرى والمدارس التجارية في العالم.
و لقد باتت المعلومات و تقنية المعلومات في يومنا هذا أحد الموارد الخمسة المتاحة للمدراء لتشكيل المؤسسة إلى جانب الموارد البشرية و الموارد المالية و المواد الخام و الآلات. و هنالك كثير من الشركات التي استحدثت منصب رئيس قسم المعلومات (CIO) و الذي يوازي عدة مناصب أخرى مثل الرئيس التنفيذي (CEO) و رئيس قسم المالية (CFO) و رئيس قسم العمليات (COO) و رئيس قسم التقنية (CTO) .
دراسة نظم المعلومات
وصّف Ciborra دراسة نظم المعلومات بأنها هي الدراسة التي تتعامل مع تطبيقات تقنية المعلومات في المنظات و المؤسسات و المجتمع بصفة عامة.
و هنالك العديد من الجامعات و الكليات التي تمنح درجة البكالريوس و الدرجات العليا في نظم المعلومات و المجالات المتصلة بها.
تطبيقات نظم المعلومات
نظم المعلومات تهتم بتطوير واستخدام وادارة البنية الاساسية لتقنية المعلومات في المنظمة.
في عصر المعلومات الذي تلى العصر الصناعي تحولت الشركات من الاعتماد على المنتجات إلى الاعتماد على المعرفة, بمعنى ان العاملين في السوق اليوم يتنافسون على العملية والابتكار عوضا عن المنتج; فقد تحول التركيز عن كيفية المنتج و كميته إلى التركيز على عملية الانتاج نفسها والخدمات المصاحبة لها.
و يعتبر الأفراد بالإضافة إلى الخبرة والدراية والابتكارات (براءات الاختراع ، وحقوق الطبع والاسرار التجارية) من أكبر ممتلكات أي شركة اليوم، و لكي يكون مشغل السوق قادر على المنافسة يجب أن يمتلك بنية أساسية قوية للمعلومات تكمن في قلب البنية التحتية لتقنية المعلومات. و على ما سبق، فإن دراسة نظم المعلومات تركز على التقنية لماذا وكيف يمكن ان توظف بطريقة مثلى لخدمة تدفق المعلومات داخل المنظمه. أضافة إلى كيفية بناء النظم
مجالات العمل
لنظم المعلومات مجالات عمل مختلفة وهي:
•التخطيط الإستراتيجي لنظم المعلومات.
•نظم المعلومات الإدارية.
•تطوير نظم المعلومات.
و كل تخصص ينقسم إلى عدة تخصصات تتداخل مع غيرها من التخصصات و العلوم مثل العلوم الإدارية و علوم الحاسوب و البرمجة و الهندسة و العلوم البحتة و العلوم السلوكية و الاجتماعية و إدارة الأعمال.
6552
تطوير تقنية المعلومات
يتحكم قسم تقنية المعلومات جزئيا بتقنية المعلومات; تطويرها و استخدامها و تطبيقاتها و تأثيراتها على الاعمال التجارية او شركة.
و قد عرف Langefors نظم المعلومات المحوسبة كالتالي:
•تطبيق تقني لتسجيل و لتخزين و نشر التعبيرات اللغويه.
•وكذلك لاستخلاص النتائج من هذه التعبيرات.
دراسة الجدوى الاقتصاددية وتقييم المشروعات.
4. طبيعة وأهمية عملية تقييم المشروعات
يعتبر موضوع تقييم المشروعات من المواضيع الاقتصادية الحديثة، وقد حظي هذا الموضوع باهتمام كبير في البلدان المتقدمة لاهتمامها بأهمية تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة والنادرة. أما بالنسبة للدول النامية فقد اهتمت أيضا بهذا الموضوع اهتماما أكثر لما له علاقة وثيقة بتحقيق عملية التنمية الاقتصادية من جهة وفي تحقيق الاستخدام والتوزيع الأمثل للموارد المتاحة.
أولا: مفهوم عملية تقييم المشروعات
عبارة عن عملية وضع المعايير اللازمة التي يمكن من خلالها التوصل إلى اختيار البديل أوالمشروع المناسب من بين عدة بدائل مقترحة، الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة واستنادا إلى أسس علمية.
تتمثل المفاضلة بين المشروعات بما يلي:
§ المفاضلة بين توسيع المشروعات القائمة أوإقامة مشروعات جديدة.
§ المفاضلة بين إنتاج أنواع معينة من السلع.
§ المفاضلة بين أساليب الإنتاج وصولا لاختيار الأسلوب المناسب.
§ المفاضلة بين المشروعات استنادا إلى الأهداف المحددة لكل مشروع.
§ المفاضلة بين المواقع البديلة للمشروع المقترح.
§ المفاضلة بين الأحجام المختلفة للمشروع المقترح.
§ المفاضلة بين البدائل التكنولوجية.
ثانيا: أهمية تقييم المشروعات
ان أهمية تقييم المشروعات يمكن أن تعود إلى عاملين أساسيين هما:
1. العامل الأول: ندرة الموارد الاقتصادية خاصة رأس المال نتيجة لتعدد المجالات والنشاطات التي يمكن أن يستخدم فيـها 2. العامل الثاني: التقدم العلمي والتكنولوجي والذي وفر العديد من البدائل سواء في مجال وسائل الإنتاج أوبدائل الإنتاج أوطرق الإنتاج، إضافة إلى سرعة تنأقل المعلومات من خلال ثورة الاتصالات والمعلومات.
ثالثا: أهداف عملية تقييم المشروعات
§ تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة، ومن أجل تحقيق ذلك لا بد وأن تضمن عملية تقييم المشروعات العلاقات الترابطية بين المشروع المقترح والمشروعات القائمة
§ تساعد في التخفيف من درجة المخاطرة للأموال المستثمرة.
§ تساعد في توجيه المال المراد استثماره إلى ذلك المجال الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة.
§ تساعد على ترشيد القرارات الاستثمارية.
رابعا: أسس ومبادئ عملية تقييم المشروعات
§ تقوم عملية تقييم المشروعات على إيجاد نوع من التوافق بين المعايير التي تضمنها تلك العملية وبين أهداف المشروعات المقترحة.
§ تضمن عملية تقييم المشروعات تحقيق مستوى معين من التوافق بين هدف أي مشروع وأهداف خطة التنمية القومية من جهة وبين الهدف المحدد للمشروع وبين الإمكانيات المادية والبشرية والفنية المتاحة.
§ لا بد أن يكون هناك توافق وانسجام بين أهداف المشروعات المتكاملة والمترابطة وإزالة التعارض بين أهدافها.
§ توفر المستلزمات اللازمة لضمان نجاح عملية تقييم المشروعات خاصة ما يتعلق منها بتوفر المعلومات والبيانات الدقيقة والشاملة.
§ ان عملية تقييم المشروعات هي جزء من التخطيط، كما تمثل مرحلة لاحقة لمرحلة دراسات الجدوى ومرحلة سابقة لمرحلة التنفيذ.
§ ان عملية تقييم المشروعات لا بد وأن تفضي الى تبني قرار استثماري اما بتنفيذ المشروع المقترح أوالتخلي عنه.
§ ان عملية تقييم المشروعات تقوم أساسا على المفاضلة بين عدة مشروعات أوبدائل وصولا الى البديل المناسب.
خامسا: مراحل عملية تقييم المشروعات
1. مرحلة إعداد وصياغة الفكرة الأولية عن المشروع أوالمشروعات المقترحة.
2. مرحلة تقييم المشروعات وتتضمن الخطوات التالية:
· وضع الأسس والمبادئ الأساسية لعملية التقييم.
· دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية الأولية.
· دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية التفصيلية.
· تقييم دراسات الجدوى.
· اختيار المعايير المناسبة لعملية التقييم.
3. مرحلة تنفيذ المشروعات.
4. مرحلة متابعة تنفيذ المشروعات.
سادسا: معايير تقييم المشروعات
ان عملية المفاضلة بين المشروعات لا بد أن تستند على معايير علمية دقيقة وذلك من أجل مايلي:
1. تجاوز المخاطر.
2. إيجاد مستوى من الأمان للأموال المستثمرة.
§ ان المعايير المستخدمة لقياس هدف معين قد لا تتناسب لقياس هدف آخر.
§ المعايير التي تستخدم لتقييم المشروعات العامة قد تكون غير مناسبة لتقييم المشروعات الخاصة.
§ هناك معايير تستخدم لقياس الربحية التجارية تتعلق بالمشروعات الخاصة وهناك معايير تستخدم لقياس الربحية القومية تتعلق بالمشروعات العامة.
§ هناك معايير تستخدم في ظل ظروف التأكد وأخرى في ظل ظروف عدم التأكد.
أهم نقاط الاختلاف بين معايير الربحية التجارية ومعايير الربحية القومية:
§ عند تقييم المشروعات وفقا لمعايير الربحية التجارية، نأخذ بعين الاعتبار الأهداف التي تساعد على تعظيم الأرباح وهذه وجهة نظر القطاع الخاص.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية، يتم التركيز على عناصر التكاليف والإيرادات المباشرة على مستوى المشروع، بينما في معيار الربحية القومية يدرس أثر المشروع على:-
- نموالدخل القومي وتوزيعه.
- الاستخدام.
- ميزان المدفوعات.
- تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة.
- البيئة.
- نقل التكنولوجيا.
- تهيئة القوى العاملة المؤهلة.
- تحقيق التشابك الصناعي.
§ في معايير الربحية التجارية يتم التركيز على قياس الآثار المباشرة للمشروع والتي تتمثل بمنافع المشروع وتكاليفه، أما المعايير الربحية القومية يتم التركيز على قياس الآثار المباشرة وغير المباشرة، الآثار غير المباشرة هي المنافع.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية يتم الاعتماد على الأسعار الجارية في السوق في تقدير التكاليف والعوائد المباشرة، أما عند استخدام معايير الربحية القومية فانه يتم الاعتماد على الأسعار التخطيطية أوأسعار الظل.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية فانه يتم تجاهل موضوع التشابك الصناعي،أما عند استخدام معيار الربحية القومية فانه يتم الأخذ بمسألة التشابك الصناعي.
§ ان الأساليب المستخدمة لقياس الربحية التجارية تختلف عن الأساليب المستخدمة لقياس الربحية القومية وذلك لاختلاف الأهداف المحددة لكل منهما.
من المعايير التي تستخدم لقياس الربحية التجارية ما يلي:
§ المعايير التي تتجاهل القيمة الزمنية للنقود أي التي تتعامل مع التدفقات النقدية الداخلة والخارجة دون القيام بخصم، ومنها معيار فترة الاسترداد والمعدل المتوسط ونقطة التعادل.
§ المعايير التي تأخذ القيمة الزمنية للنقود بعين الاعتبار ومنها معيار صافي القيمة الحالية، معيار التكلفة: العائد، معيار معدل العائد الداخلي.
§ معايير تعتمد على بحوث العمليات أوشبكة المسار أونظرية القرارات وأنظمة المعلومات وشجرة القرارات، أسلوب تحليل الحساسية.
المعايير التي تستخدم لقياس الربحية القومية: ان بعض هذه المعايير جزئية يمكن أن تعكس جانبا أوهدفا معينا والتي منها:
- معامل رأس المال/ الإنتاج.
- معامل رأس المال/ العمل.
- معامل النقد الأجنبي.
- معامل القيمة المضافة / التكاليف الاستثمارية.
- معامل قيمة مستلزمات الإنتاج المستوردة / قيمة الإنتاج.
- معامل قيمة مستلزمات الإنتاج المستوردة / قيمة الصادرات.
- معامل إنتاجية العمل.
أما المعايير الكلية والتي يمكن ان تكون بمثابة انعكاس لحركة ومسار الاقتصاد القومي والتي منها:
- معيار المنافع، التكاليف.
- معيار الإنتاجية الحدية الاجتماعية.
- معيار معدل العائد الاجتماعي.
- أسلوب تحليل المنفعة والتكاليف الاجتماعية.
5. معايير قياس الربحية التجارية غير المخصومة وفي ظل ظروف التأكد:
اولاً: معيار فترة الاسترداد
فترة الاسترداد: هي تلك الفترة التي تسترد فيها المشاريع التكاليف الاستثمارية أوالفترة التي تتساوى عندها التدفقات الداخلة والخارجة. كلما كانت فترة الاسترداد اقصر يكون المشروع أفضل.
طرق حساب معيار فترة الاسترداد:
الطريقة الأولى:
فترة الاسترداد = الكلفة الاستثمارية الاوليه / الوسط الحسابي للتدفقات النقدية السنوية
يعتبر موضوع تقييم المشروعات من المواضيع الاقتصادية الحديثة، وقد حظي هذا الموضوع باهتمام كبير في البلدان المتقدمة لاهتمامها بأهمية تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة والنادرة. أما بالنسبة للدول النامية فقد اهتمت أيضا بهذا الموضوع اهتماما أكثر لما له علاقة وثيقة بتحقيق عملية التنمية الاقتصادية من جهة وفي تحقيق الاستخدام والتوزيع الأمثل للموارد المتاحة.
أولا: مفهوم عملية تقييم المشروعات
عبارة عن عملية وضع المعايير اللازمة التي يمكن من خلالها التوصل إلى اختيار البديل أوالمشروع المناسب من بين عدة بدائل مقترحة، الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة واستنادا إلى أسس علمية.
تتمثل المفاضلة بين المشروعات بما يلي:
§ المفاضلة بين توسيع المشروعات القائمة أوإقامة مشروعات جديدة.
§ المفاضلة بين إنتاج أنواع معينة من السلع.
§ المفاضلة بين أساليب الإنتاج وصولا لاختيار الأسلوب المناسب.
§ المفاضلة بين المشروعات استنادا إلى الأهداف المحددة لكل مشروع.
§ المفاضلة بين المواقع البديلة للمشروع المقترح.
§ المفاضلة بين الأحجام المختلفة للمشروع المقترح.
§ المفاضلة بين البدائل التكنولوجية.
ثانيا: أهمية تقييم المشروعات
ان أهمية تقييم المشروعات يمكن أن تعود إلى عاملين أساسيين هما:
1. العامل الأول: ندرة الموارد الاقتصادية خاصة رأس المال نتيجة لتعدد المجالات والنشاطات التي يمكن أن يستخدم فيـها 2. العامل الثاني: التقدم العلمي والتكنولوجي والذي وفر العديد من البدائل سواء في مجال وسائل الإنتاج أوبدائل الإنتاج أوطرق الإنتاج، إضافة إلى سرعة تنأقل المعلومات من خلال ثورة الاتصالات والمعلومات.
ثالثا: أهداف عملية تقييم المشروعات
§ تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة، ومن أجل تحقيق ذلك لا بد وأن تضمن عملية تقييم المشروعات العلاقات الترابطية بين المشروع المقترح والمشروعات القائمة
§ تساعد في التخفيف من درجة المخاطرة للأموال المستثمرة.
§ تساعد في توجيه المال المراد استثماره إلى ذلك المجال الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة.
§ تساعد على ترشيد القرارات الاستثمارية.
رابعا: أسس ومبادئ عملية تقييم المشروعات
§ تقوم عملية تقييم المشروعات على إيجاد نوع من التوافق بين المعايير التي تضمنها تلك العملية وبين أهداف المشروعات المقترحة.
§ تضمن عملية تقييم المشروعات تحقيق مستوى معين من التوافق بين هدف أي مشروع وأهداف خطة التنمية القومية من جهة وبين الهدف المحدد للمشروع وبين الإمكانيات المادية والبشرية والفنية المتاحة.
§ لا بد أن يكون هناك توافق وانسجام بين أهداف المشروعات المتكاملة والمترابطة وإزالة التعارض بين أهدافها.
§ توفر المستلزمات اللازمة لضمان نجاح عملية تقييم المشروعات خاصة ما يتعلق منها بتوفر المعلومات والبيانات الدقيقة والشاملة.
§ ان عملية تقييم المشروعات هي جزء من التخطيط، كما تمثل مرحلة لاحقة لمرحلة دراسات الجدوى ومرحلة سابقة لمرحلة التنفيذ.
§ ان عملية تقييم المشروعات لا بد وأن تفضي الى تبني قرار استثماري اما بتنفيذ المشروع المقترح أوالتخلي عنه.
§ ان عملية تقييم المشروعات تقوم أساسا على المفاضلة بين عدة مشروعات أوبدائل وصولا الى البديل المناسب.
خامسا: مراحل عملية تقييم المشروعات
1. مرحلة إعداد وصياغة الفكرة الأولية عن المشروع أوالمشروعات المقترحة.
2. مرحلة تقييم المشروعات وتتضمن الخطوات التالية:
· وضع الأسس والمبادئ الأساسية لعملية التقييم.
· دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية الأولية.
· دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية التفصيلية.
· تقييم دراسات الجدوى.
· اختيار المعايير المناسبة لعملية التقييم.
3. مرحلة تنفيذ المشروعات.
4. مرحلة متابعة تنفيذ المشروعات.
سادسا: معايير تقييم المشروعات
ان عملية المفاضلة بين المشروعات لا بد أن تستند على معايير علمية دقيقة وذلك من أجل مايلي:
1. تجاوز المخاطر.
2. إيجاد مستوى من الأمان للأموال المستثمرة.
§ ان المعايير المستخدمة لقياس هدف معين قد لا تتناسب لقياس هدف آخر.
§ المعايير التي تستخدم لتقييم المشروعات العامة قد تكون غير مناسبة لتقييم المشروعات الخاصة.
§ هناك معايير تستخدم لقياس الربحية التجارية تتعلق بالمشروعات الخاصة وهناك معايير تستخدم لقياس الربحية القومية تتعلق بالمشروعات العامة.
§ هناك معايير تستخدم في ظل ظروف التأكد وأخرى في ظل ظروف عدم التأكد.
أهم نقاط الاختلاف بين معايير الربحية التجارية ومعايير الربحية القومية:
§ عند تقييم المشروعات وفقا لمعايير الربحية التجارية، نأخذ بعين الاعتبار الأهداف التي تساعد على تعظيم الأرباح وهذه وجهة نظر القطاع الخاص.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية، يتم التركيز على عناصر التكاليف والإيرادات المباشرة على مستوى المشروع، بينما في معيار الربحية القومية يدرس أثر المشروع على:-
- نموالدخل القومي وتوزيعه.
- الاستخدام.
- ميزان المدفوعات.
- تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة.
- البيئة.
- نقل التكنولوجيا.
- تهيئة القوى العاملة المؤهلة.
- تحقيق التشابك الصناعي.
§ في معايير الربحية التجارية يتم التركيز على قياس الآثار المباشرة للمشروع والتي تتمثل بمنافع المشروع وتكاليفه، أما المعايير الربحية القومية يتم التركيز على قياس الآثار المباشرة وغير المباشرة، الآثار غير المباشرة هي المنافع.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية يتم الاعتماد على الأسعار الجارية في السوق في تقدير التكاليف والعوائد المباشرة، أما عند استخدام معايير الربحية القومية فانه يتم الاعتماد على الأسعار التخطيطية أوأسعار الظل.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية فانه يتم تجاهل موضوع التشابك الصناعي،أما عند استخدام معيار الربحية القومية فانه يتم الأخذ بمسألة التشابك الصناعي.
§ ان الأساليب المستخدمة لقياس الربحية التجارية تختلف عن الأساليب المستخدمة لقياس الربحية القومية وذلك لاختلاف الأهداف المحددة لكل منهما.
من المعايير التي تستخدم لقياس الربحية التجارية ما يلي:
§ المعايير التي تتجاهل القيمة الزمنية للنقود أي التي تتعامل مع التدفقات النقدية الداخلة والخارجة دون القيام بخصم، ومنها معيار فترة الاسترداد والمعدل المتوسط ونقطة التعادل.
§ المعايير التي تأخذ القيمة الزمنية للنقود بعين الاعتبار ومنها معيار صافي القيمة الحالية، معيار التكلفة: العائد، معيار معدل العائد الداخلي.
§ معايير تعتمد على بحوث العمليات أوشبكة المسار أونظرية القرارات وأنظمة المعلومات وشجرة القرارات، أسلوب تحليل الحساسية.
المعايير التي تستخدم لقياس الربحية القومية: ان بعض هذه المعايير جزئية يمكن أن تعكس جانبا أوهدفا معينا والتي منها:
- معامل رأس المال/ الإنتاج.
- معامل رأس المال/ العمل.
- معامل النقد الأجنبي.
- معامل القيمة المضافة / التكاليف الاستثمارية.
- معامل قيمة مستلزمات الإنتاج المستوردة / قيمة الإنتاج.
- معامل قيمة مستلزمات الإنتاج المستوردة / قيمة الصادرات.
- معامل إنتاجية العمل.
أما المعايير الكلية والتي يمكن ان تكون بمثابة انعكاس لحركة ومسار الاقتصاد القومي والتي منها:
- معيار المنافع، التكاليف.
- معيار الإنتاجية الحدية الاجتماعية.
- معيار معدل العائد الاجتماعي.
- أسلوب تحليل المنفعة والتكاليف الاجتماعية.
5. معايير قياس الربحية التجارية غير المخصومة وفي ظل ظروف التأكد:
اولاً: معيار فترة الاسترداد
فترة الاسترداد: هي تلك الفترة التي تسترد فيها المشاريع التكاليف الاستثمارية أوالفترة التي تتساوى عندها التدفقات الداخلة والخارجة. كلما كانت فترة الاسترداد اقصر يكون المشروع أفضل.
طرق حساب معيار فترة الاسترداد:
الطريقة الأولى:
فترة الاسترداد = الكلفة الاستثمارية الاوليه / الوسط الحسابي للتدفقات النقدية السنوية
دراسة الجدوى الاقتصاددية وتقييم المشروعات.
مكونات دراسة الجدوى التفصيلية:
1. الدراسة السوقية.
2. الدراسة الفنية.
3. الدراسة التمويلية.
4. الدراسة المالية.
5. الدراسة البيئية.
6. المفاضلة بين المشروعات واختيار المشروع الأفضل (اتخاذ القرار).
تجدر الإشارة إلى أن جميع الدراسات السابقة هي دراسات مكملة لبعضها البعض وليست بديلة.
1. الدراسة السوقية:
وتتمثل بما يلي:
دراسة العوامل المحددة للطلب على منتجات المشروع المقترح.
تقدير الطلب الحالي والمتوقع لمنتجات المشروع.
تقدير حجم السوق من خلال تقدير حجم الطلب.
تقدير الحصة المتوقعة لمنتجات المشروع من السوق المحلية.
دراسة الآثار الناجمة عن انتاج السلع المكملة والبديلة للسلع المنتجة.
من خلال الدراسة السوقية يتم تقدير الايرادات الكلية المتوقعة للمشروع.
2. الدراسة الفنيّة:
هي تلك الدراسة التي تنحصر مهمتها في دراسة كافة الجوانب الفنية المتعلقة بالمشروع المقترح، والتي يمكن الاعتماد عليها في التوصل إلى قرار استثماري إما بالتخلي عن المشروع أوالتحول إلى مرحلة التنفيذ.
تكمن أهمية دراسات الجدوى الفنية للمشروعات فيما يلي:
اختيار البدائل الفنية المختلفة التي يحتاجها المشروع، وفحص الآثار المتوقعة لتلك البدائل.
الحكم على مدى توفر المستلزمات الفنية لنجاح المشروع.
إن عدم دقة وكفاءة الدراسة الفنية يترتب عليه مشاكل ومخاطر مالية أوانتاجية أوتسويقية، والتي قد تؤدي إلى فشل المشروع.
ومن المسائل التي تعالجها دراسات الجدوى الفنيّة ما يلي:
اختيار الحجم المناسب للمشروع: وذلك للوصول إلى الحجم الأمثل الذي يتناسب مع الامكانيات المتاحة المادية أو المالية أوالفنيّة، مع الأخذ بعين الاعتبار الدور الرئيسي لموقع المشروع الذي يحدد حجم المشروع وطاقته الانتاجية والتكاليف المترتبة عليه والعوائد المتوقعه منه.
موقع المشروع: ويعتبر من المسائل المهمة التي تساعد في نجاح المشروع أوفشله. واختيار الموقع الملائم للمشروع يتأثر بمجموعة من العوامل منها:
- كلفة النقل: تعتبر من العوامل الأساسية المحددة للموقع الأمثل، التي تتمثل بكلفة نقل المواد الأولية ومستلزمات الانتاج من السوق إلى المشروع، أوكلفة نقل السلع الجاهزة من المشروع إلى السوق، والموقع الأمثل هوالذي يحقق أقل كلفة نقل ممكنة.
- مدى القرب أوالبعد من السوق: يعتمد هذا العامل على نوع وطبيعة الصناعة والمادة الخام المستخدمة في المشروع.
- المادة الخام: يتم تحديد موقع المشروع حسب طبيعة المادة الخام وهل هي فاقدة للوزن عند تصنيعها، وما مقدار نسبة الفاقد، وحجم المادة الخام ووزنها وكلفتها وكلفة النقل.
- الطاقة: يختلف حجم الطاقة المستخدمة من صناعة لأخرى، حسب توفر الطاقة أوعدم توفرها وكلفتها نسبة إلى التكاليف الاجمالية للإنتاج. لذلك فهويعتبر من العوامل المحددة لموقع المشروع.
- القوى العاملة: يعتمد توفر القوى العاملة الرخيصة أوذات الخبرات والمهارات على موقع المشروع، ومدى احتياجات المشروع من القوى العاملة ومن مختلف الاختصاصات.
- درجة التوطن: أي مدى تمركز الصناعة في المنطقة المراد إقامة المشروع فيها، وهل تعتبر منطقة جذب أم منطقة طرد، منطقة مشجعة لإقامة المشروع أم لا، ويمكن قياس درجة التوطن الصناعي في منطقة ما، وذلك بالاعتماد على الصيغة التالية:
معامل التوطن الصناعي في منطقة ما =
مجموع القوى العاملة في صناعة معيّنة في المنطقة ÷ مجموع القوى العاملة في إجمالي الصناعة في المنطقة
مجموع القوى العاملة في الصناعة المعينـة في البلد مجموع القوى العاملة في إجمالي الصناعة في البلد
إذا كان معامل التوطن <> 1 تعتبر منطقة طرد وغير مشجعة لإقامة المشروع فيها.
- التشابك الصناعي: أي مدى العلاقات الترابطيّة بين المشروع المقترح والمشروعات القائمة، والتي من المحتمل أن يعتمد عليها في الحصول على المواد الأوليّة والخامات، أوتعتمد عليه في تزويدها بما ينتجه من سلع نصف مصنّعة. وهذه العلاقات التكاملية والترابطات الأمامية والخلفية، تشجع على إقامة المشروع من عدمه.
- توفر أوعدم توفر البنى التحتية: إن توفر البنى التحتية في المنطقة المراد اقامة المشروع فيها والمتمثلة بشبكات الماء، الكهرباء، الهاتف، الصرف الصحي وغيرها من العوامل التي تشجع على اقامة المشروع من عدمه.
تقدير كلفة المباني والأراضي اللازمة للمشروع: وهي دراسة حول كلفة المباني والأراضي اللازمة لإقامة المشروع، وذلك حسب أسعارها ومساحتها.
تحديد نوع الانتاج والعمليات الانتاجية: بتحديد الطريقة التي يعتمدها المُنتج في عملية الانتاج، فهناك ثلاثة أنواع من طرق الانتاج هي:
- الانتاج المستمر: في حالة وجود طلب مستمر على الانتاج وطيلة أيام السنة،
- الانتاج حسب الطلب: وذلك حسب حجم الطلب على كل صنف يقوم المصنع بإنتاجه.
- الانتاج المتغير: حيث تقوم الادارة أوالمُنتج بإنتاج كمية معينة من صنف معين لفترة زمنية معينة، بعدها يقوم بإجراء تغيير للمعدات والمكائن لإنتاج صنف آخر ولفترة زمنية معينة.
اختيار الفن الإنتاجي الملائم: فهناك عدة أساليب انتاجية لإنتاج منتج معين، وأن لكل أسلوب تكاليفه ومتطلبات لتشغيله، وأن لكل صناعة أسلوبها الانتاجي الملائم. ولا ننسى التكنولوجيا الموجودة في السوق العالمية التي تتلاءم مع الظروف المتاحة.
التخطيط الداخلي للمشروع: ويعتمد على المساحة الكلية والمساحة اللازمة للخط الانتاجي والمعدات المستخدمة في عملية الإنتاج، ومساحة الأقسام المختلفة التي يحتاجها المشروع.
تقدير احتياجات المشروع من المواد الخام والمواد الأولية: وهنا يتم تحديد كمية ونوعية وتكاليف المواد المباشرة وغير المباشرة ومدى حاجة المشروع لها.
تقدير احتياجات المشروع من القوى العاملة: فتختلف تلك الاحتياجات للقوى العاملة باختلاف مراحل اقامة المشروع، ويتم تقدير الاحتياجات الفعلية من القوى العاملة ومن مختلف الاختصاصات، ويمكن التوصل إلى ذلك من خلال ما يسمى بتوصيف العمل؛ أي تحديد مواصفات الوظيفة أولاً ثم يتم اختيار الشخص المناسب الذي تتوفر فيه المواصفات المطلوبة للوظيفة.
تحديد الفترة اللازمة لتنفيذ المشروع.
ومن هنا يتم تحديد التكاليف الرأسمالية والتشغيلية الكلية للمشروع
3. أساليب المفاضلة بين المشروعات:
برزت أهمية المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية كونها تمثل الوسيلة التي يمكن من خلالها اختيار الفرصة أوالبديل المناسب الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة.
أولا: أهمية المفاضلة بين المشروعات:
إن عملية المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية يمكن أن تكون بمثابة وسيلة تساعد في تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة من جهة، كما تساعد على توجيه تلك الموارد إلى استخدام دون آخر من جهة أخرى. تعود أهمية المفاضلة إلى عاملين هما:
ندرة الموارد الاقتصادية: وذلك من أجل تلافي الهدر في تلك الموارد واستخدامها بشكل عقلاني وسليم.
التقدم التكنولوجي: التطورات التكنولوجية السريعة التي شملت كافة جوانب الاستثمار والإنتاج وأعطت فرص وخيارات عديدة، فما على المستثمر أوالمنتج إلا أن يختار البديل الأفضل.
ثانياَ: مراحل المفاضلة بين المشروعات:
الهدف منها تسلسل وتتابع العمليات حيث تعتمد كل مرحلة على نتائج المراحل السابقة.
1. مرحلة البحث والإعداد:
وتتضمن صياغة الأفكار الأولية عن المشروعات وأهدافها والإمكانيات المتاحة بهدف المفاضلة بينها واختيار البديل الأفضل. ويشترط في هذه المرحلة أن تكون الأفكار التي تمت بلورتها حول المشروعات قابلة التنفيذ من حيث المبدأ مع استبعاد المشروعات أوالأفكار الغير قابلة للتنفيذ من البداية (في الدراسة الأولية).
2. مرحلة إعداد المشروعات:
وتتضمن دراسة لكافة جوانب المشروع أوالمشروعات، وصولا إلى مرحلة وضع الأسس العملية والعلمية لمرحلة التنفيذ حيث تتم دراسة المسائل والاحتياجات الفنية للمشروعات المقترحة، كتحديد الحجم المناسب والموقع المناسب والتخطيط الداخلي للمشروع وتحديد الأساليب التقنية الملائمة وتحديد الطلب المتوقع والعوامل المؤثرة فيه. وكما تتضمن هذه المرحلة دراسة الجوانب المالية للمشروع المقترح وتحديد رأس المال اللازم والتكاليف والإيرادات المتوقعة.
3. مرحلة المفاضلة بين المشروعات:
ويتم من خلالها اختيار البديل الأفضل الذي يحقق الأهداف المحددة.
ثالثاً: أنواع المفاضلة بين المشروعات:
من أجل أن تكون المفاضلة اقتصادية كأساس يعتمد علية في الوصول إلى قرار سليم، لا بد أن تكون عملية شاملة ودقيقة. ونظرا لتعدد الأهداف لكل من المشروعات المقترحة من جهة وتعدد التفصيلات التي يتضمنها كل مشروع والتي لابد من أخذها بنظر الاعتبار من جهة أخرى لا بد من تعدد أساليب المفاضلة بين المشروعات.
رابعاً: أساليب المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية:
1. الأساليب الاقتصادية: وتختلف باختلاف الهدف من المشروع سواء إذا كان المشروع عام أوخاص من حيث:
أهمية المشروعات بالنسبة للاقتصاد القومي: وقد تتم المفاضلة بين المشروعات العامة بحسب أهمية كل من المشروعات المقترحة بالنسبة للاقتصاد القومي. ويمكن التمييز بين المشروعات العامة وحسب أهميتها للاقتصاد القومي من خلال الامور التالية:
- أهمية المشروع في عملية التنمية الاقتصادية: وتختلف أهمية المشروع في عملية التنمية باختلاف أهداف وأحجام تلك المشروعات. المشروعات الصناعية تخدم التنمية أكثر من المشروعات الزراعية وذلك نظرا لما يتميز به المشروع الصناعي من قدرة على زيادة في الدخل القومي وعلى توفير فرص العمل.
- أهمية المشروع بالنسبة للأمن القومي: في بعض الأحيان والظروف قد يتم تجاوز المعايير الاقتصادية والفنية أوالمعايير الربحية للمفاضلة بين المشروعات ويتم إعطاء أولوية للجانب الأمني مثلا أقامة مشروع زراعي وتخصيصه لإنتاج القمح بدلا من الفواكه لأن القمح يعتبر من المحاصيل الزراعية الإستراتيجية التي تمثل جزءا من الأمن القومي.
- أهمية المشروع للقوى العاملة: ومن المسائل الأخرى التي يمكن أخذها بعين الاعتبار عند المفاضلة بين المشروعات العامة هوتحديد مدى أثر المشروع على القوة العاملة ليس فقط على المشروع نفسه بل قد تمتد إلى مشروعات أخرى قد ترتبط به أماميا أوخلفيا.
- أهمية المشروع في ميزان المدفوعات: وذلك من خلال بيان تأثيره على الحساب الجاري أوميزان الخدمات.
2. الأساليب الفنية :دراسة كافة جوانب المشروع الفنية والتي تشمل حجم المشروع المناسب، اختيار المستوى المناسب من التكنولوجيا، واختيار القوى العاملة (انظر اهم المسائل التي تعالجها الدراسة الفنية).
3. الأساليب المالية: إضافة إلى المفاضلة الاقتصادية والفنية بين المشروعات فانه لابد من إعطاء أهمية إلى المفاضلة المالية. وهذا النوع من المفاضلة يتعلق باحتساب التكاليف والإيرادات والأرباح والعوائد الصافية لأموال المستثمرة، فترة الاسترداد، معدل العائد على الاستثمار، صافي القيمة الحالية...الخ.
1. الدراسة السوقية.
2. الدراسة الفنية.
3. الدراسة التمويلية.
4. الدراسة المالية.
5. الدراسة البيئية.
6. المفاضلة بين المشروعات واختيار المشروع الأفضل (اتخاذ القرار).
تجدر الإشارة إلى أن جميع الدراسات السابقة هي دراسات مكملة لبعضها البعض وليست بديلة.
1. الدراسة السوقية:
وتتمثل بما يلي:
دراسة العوامل المحددة للطلب على منتجات المشروع المقترح.
تقدير الطلب الحالي والمتوقع لمنتجات المشروع.
تقدير حجم السوق من خلال تقدير حجم الطلب.
تقدير الحصة المتوقعة لمنتجات المشروع من السوق المحلية.
دراسة الآثار الناجمة عن انتاج السلع المكملة والبديلة للسلع المنتجة.
من خلال الدراسة السوقية يتم تقدير الايرادات الكلية المتوقعة للمشروع.
2. الدراسة الفنيّة:
هي تلك الدراسة التي تنحصر مهمتها في دراسة كافة الجوانب الفنية المتعلقة بالمشروع المقترح، والتي يمكن الاعتماد عليها في التوصل إلى قرار استثماري إما بالتخلي عن المشروع أوالتحول إلى مرحلة التنفيذ.
تكمن أهمية دراسات الجدوى الفنية للمشروعات فيما يلي:
اختيار البدائل الفنية المختلفة التي يحتاجها المشروع، وفحص الآثار المتوقعة لتلك البدائل.
الحكم على مدى توفر المستلزمات الفنية لنجاح المشروع.
إن عدم دقة وكفاءة الدراسة الفنية يترتب عليه مشاكل ومخاطر مالية أوانتاجية أوتسويقية، والتي قد تؤدي إلى فشل المشروع.
ومن المسائل التي تعالجها دراسات الجدوى الفنيّة ما يلي:
اختيار الحجم المناسب للمشروع: وذلك للوصول إلى الحجم الأمثل الذي يتناسب مع الامكانيات المتاحة المادية أو المالية أوالفنيّة، مع الأخذ بعين الاعتبار الدور الرئيسي لموقع المشروع الذي يحدد حجم المشروع وطاقته الانتاجية والتكاليف المترتبة عليه والعوائد المتوقعه منه.
موقع المشروع: ويعتبر من المسائل المهمة التي تساعد في نجاح المشروع أوفشله. واختيار الموقع الملائم للمشروع يتأثر بمجموعة من العوامل منها:
- كلفة النقل: تعتبر من العوامل الأساسية المحددة للموقع الأمثل، التي تتمثل بكلفة نقل المواد الأولية ومستلزمات الانتاج من السوق إلى المشروع، أوكلفة نقل السلع الجاهزة من المشروع إلى السوق، والموقع الأمثل هوالذي يحقق أقل كلفة نقل ممكنة.
- مدى القرب أوالبعد من السوق: يعتمد هذا العامل على نوع وطبيعة الصناعة والمادة الخام المستخدمة في المشروع.
- المادة الخام: يتم تحديد موقع المشروع حسب طبيعة المادة الخام وهل هي فاقدة للوزن عند تصنيعها، وما مقدار نسبة الفاقد، وحجم المادة الخام ووزنها وكلفتها وكلفة النقل.
- الطاقة: يختلف حجم الطاقة المستخدمة من صناعة لأخرى، حسب توفر الطاقة أوعدم توفرها وكلفتها نسبة إلى التكاليف الاجمالية للإنتاج. لذلك فهويعتبر من العوامل المحددة لموقع المشروع.
- القوى العاملة: يعتمد توفر القوى العاملة الرخيصة أوذات الخبرات والمهارات على موقع المشروع، ومدى احتياجات المشروع من القوى العاملة ومن مختلف الاختصاصات.
- درجة التوطن: أي مدى تمركز الصناعة في المنطقة المراد إقامة المشروع فيها، وهل تعتبر منطقة جذب أم منطقة طرد، منطقة مشجعة لإقامة المشروع أم لا، ويمكن قياس درجة التوطن الصناعي في منطقة ما، وذلك بالاعتماد على الصيغة التالية:
معامل التوطن الصناعي في منطقة ما =
مجموع القوى العاملة في صناعة معيّنة في المنطقة ÷ مجموع القوى العاملة في إجمالي الصناعة في المنطقة
مجموع القوى العاملة في الصناعة المعينـة في البلد مجموع القوى العاملة في إجمالي الصناعة في البلد
إذا كان معامل التوطن <> 1 تعتبر منطقة طرد وغير مشجعة لإقامة المشروع فيها.
- التشابك الصناعي: أي مدى العلاقات الترابطيّة بين المشروع المقترح والمشروعات القائمة، والتي من المحتمل أن يعتمد عليها في الحصول على المواد الأوليّة والخامات، أوتعتمد عليه في تزويدها بما ينتجه من سلع نصف مصنّعة. وهذه العلاقات التكاملية والترابطات الأمامية والخلفية، تشجع على إقامة المشروع من عدمه.
- توفر أوعدم توفر البنى التحتية: إن توفر البنى التحتية في المنطقة المراد اقامة المشروع فيها والمتمثلة بشبكات الماء، الكهرباء، الهاتف، الصرف الصحي وغيرها من العوامل التي تشجع على اقامة المشروع من عدمه.
تقدير كلفة المباني والأراضي اللازمة للمشروع: وهي دراسة حول كلفة المباني والأراضي اللازمة لإقامة المشروع، وذلك حسب أسعارها ومساحتها.
تحديد نوع الانتاج والعمليات الانتاجية: بتحديد الطريقة التي يعتمدها المُنتج في عملية الانتاج، فهناك ثلاثة أنواع من طرق الانتاج هي:
- الانتاج المستمر: في حالة وجود طلب مستمر على الانتاج وطيلة أيام السنة،
- الانتاج حسب الطلب: وذلك حسب حجم الطلب على كل صنف يقوم المصنع بإنتاجه.
- الانتاج المتغير: حيث تقوم الادارة أوالمُنتج بإنتاج كمية معينة من صنف معين لفترة زمنية معينة، بعدها يقوم بإجراء تغيير للمعدات والمكائن لإنتاج صنف آخر ولفترة زمنية معينة.
اختيار الفن الإنتاجي الملائم: فهناك عدة أساليب انتاجية لإنتاج منتج معين، وأن لكل أسلوب تكاليفه ومتطلبات لتشغيله، وأن لكل صناعة أسلوبها الانتاجي الملائم. ولا ننسى التكنولوجيا الموجودة في السوق العالمية التي تتلاءم مع الظروف المتاحة.
التخطيط الداخلي للمشروع: ويعتمد على المساحة الكلية والمساحة اللازمة للخط الانتاجي والمعدات المستخدمة في عملية الإنتاج، ومساحة الأقسام المختلفة التي يحتاجها المشروع.
تقدير احتياجات المشروع من المواد الخام والمواد الأولية: وهنا يتم تحديد كمية ونوعية وتكاليف المواد المباشرة وغير المباشرة ومدى حاجة المشروع لها.
تقدير احتياجات المشروع من القوى العاملة: فتختلف تلك الاحتياجات للقوى العاملة باختلاف مراحل اقامة المشروع، ويتم تقدير الاحتياجات الفعلية من القوى العاملة ومن مختلف الاختصاصات، ويمكن التوصل إلى ذلك من خلال ما يسمى بتوصيف العمل؛ أي تحديد مواصفات الوظيفة أولاً ثم يتم اختيار الشخص المناسب الذي تتوفر فيه المواصفات المطلوبة للوظيفة.
تحديد الفترة اللازمة لتنفيذ المشروع.
ومن هنا يتم تحديد التكاليف الرأسمالية والتشغيلية الكلية للمشروع
3. أساليب المفاضلة بين المشروعات:
برزت أهمية المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية كونها تمثل الوسيلة التي يمكن من خلالها اختيار الفرصة أوالبديل المناسب الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة.
أولا: أهمية المفاضلة بين المشروعات:
إن عملية المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية يمكن أن تكون بمثابة وسيلة تساعد في تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة من جهة، كما تساعد على توجيه تلك الموارد إلى استخدام دون آخر من جهة أخرى. تعود أهمية المفاضلة إلى عاملين هما:
ندرة الموارد الاقتصادية: وذلك من أجل تلافي الهدر في تلك الموارد واستخدامها بشكل عقلاني وسليم.
التقدم التكنولوجي: التطورات التكنولوجية السريعة التي شملت كافة جوانب الاستثمار والإنتاج وأعطت فرص وخيارات عديدة، فما على المستثمر أوالمنتج إلا أن يختار البديل الأفضل.
ثانياَ: مراحل المفاضلة بين المشروعات:
الهدف منها تسلسل وتتابع العمليات حيث تعتمد كل مرحلة على نتائج المراحل السابقة.
1. مرحلة البحث والإعداد:
وتتضمن صياغة الأفكار الأولية عن المشروعات وأهدافها والإمكانيات المتاحة بهدف المفاضلة بينها واختيار البديل الأفضل. ويشترط في هذه المرحلة أن تكون الأفكار التي تمت بلورتها حول المشروعات قابلة التنفيذ من حيث المبدأ مع استبعاد المشروعات أوالأفكار الغير قابلة للتنفيذ من البداية (في الدراسة الأولية).
2. مرحلة إعداد المشروعات:
وتتضمن دراسة لكافة جوانب المشروع أوالمشروعات، وصولا إلى مرحلة وضع الأسس العملية والعلمية لمرحلة التنفيذ حيث تتم دراسة المسائل والاحتياجات الفنية للمشروعات المقترحة، كتحديد الحجم المناسب والموقع المناسب والتخطيط الداخلي للمشروع وتحديد الأساليب التقنية الملائمة وتحديد الطلب المتوقع والعوامل المؤثرة فيه. وكما تتضمن هذه المرحلة دراسة الجوانب المالية للمشروع المقترح وتحديد رأس المال اللازم والتكاليف والإيرادات المتوقعة.
3. مرحلة المفاضلة بين المشروعات:
ويتم من خلالها اختيار البديل الأفضل الذي يحقق الأهداف المحددة.
ثالثاً: أنواع المفاضلة بين المشروعات:
من أجل أن تكون المفاضلة اقتصادية كأساس يعتمد علية في الوصول إلى قرار سليم، لا بد أن تكون عملية شاملة ودقيقة. ونظرا لتعدد الأهداف لكل من المشروعات المقترحة من جهة وتعدد التفصيلات التي يتضمنها كل مشروع والتي لابد من أخذها بنظر الاعتبار من جهة أخرى لا بد من تعدد أساليب المفاضلة بين المشروعات.
رابعاً: أساليب المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية:
1. الأساليب الاقتصادية: وتختلف باختلاف الهدف من المشروع سواء إذا كان المشروع عام أوخاص من حيث:
أهمية المشروعات بالنسبة للاقتصاد القومي: وقد تتم المفاضلة بين المشروعات العامة بحسب أهمية كل من المشروعات المقترحة بالنسبة للاقتصاد القومي. ويمكن التمييز بين المشروعات العامة وحسب أهميتها للاقتصاد القومي من خلال الامور التالية:
- أهمية المشروع في عملية التنمية الاقتصادية: وتختلف أهمية المشروع في عملية التنمية باختلاف أهداف وأحجام تلك المشروعات. المشروعات الصناعية تخدم التنمية أكثر من المشروعات الزراعية وذلك نظرا لما يتميز به المشروع الصناعي من قدرة على زيادة في الدخل القومي وعلى توفير فرص العمل.
- أهمية المشروع بالنسبة للأمن القومي: في بعض الأحيان والظروف قد يتم تجاوز المعايير الاقتصادية والفنية أوالمعايير الربحية للمفاضلة بين المشروعات ويتم إعطاء أولوية للجانب الأمني مثلا أقامة مشروع زراعي وتخصيصه لإنتاج القمح بدلا من الفواكه لأن القمح يعتبر من المحاصيل الزراعية الإستراتيجية التي تمثل جزءا من الأمن القومي.
- أهمية المشروع للقوى العاملة: ومن المسائل الأخرى التي يمكن أخذها بعين الاعتبار عند المفاضلة بين المشروعات العامة هوتحديد مدى أثر المشروع على القوة العاملة ليس فقط على المشروع نفسه بل قد تمتد إلى مشروعات أخرى قد ترتبط به أماميا أوخلفيا.
- أهمية المشروع في ميزان المدفوعات: وذلك من خلال بيان تأثيره على الحساب الجاري أوميزان الخدمات.
2. الأساليب الفنية :دراسة كافة جوانب المشروع الفنية والتي تشمل حجم المشروع المناسب، اختيار المستوى المناسب من التكنولوجيا، واختيار القوى العاملة (انظر اهم المسائل التي تعالجها الدراسة الفنية).
3. الأساليب المالية: إضافة إلى المفاضلة الاقتصادية والفنية بين المشروعات فانه لابد من إعطاء أهمية إلى المفاضلة المالية. وهذا النوع من المفاضلة يتعلق باحتساب التكاليف والإيرادات والأرباح والعوائد الصافية لأموال المستثمرة، فترة الاسترداد، معدل العائد على الاستثمار، صافي القيمة الحالية...الخ.
دراسة الجدوى الاقتصاددية وتقييم المشروعات.
دراسة الجدوى الاقتصادية وتقييم المشروعات
د.ايهاب مقابله
1. مفاهيم أساسية حول طبيعة الاستثمار
تحظى عملية الاستثمار من بين العديد من الفعاليات الاقتصادية بأهمية كبيرة كون الاستثمار يمثل العنصر الحيوي والفعال لتحقيق عملية التنمية الاقتصادية والاجتماعية، إذا أخذنا بعين الاعتبار أن أي زيادة أولية في الاستثمار سوف تؤدي إلى زيادات في الدخل من خلال مضاعف الاستثمار. كما أن أي زيادة في الدخل لابد أن يذهب جزء منها لزيادة الاستثمار من خلال ما يسمى بالمعجل (المسارع). ومن ناحية أخرى يمكن القول أن كل عملية استثمار لابد أن يرافقها مستوى معين من المخاطرة، ولا بد أيضا أن تحقق مستوى معين من العائد
أولا: مفهوم الاستثمار:
يرى البعض أن الاستثمار يعني " التضحية بمنفعة حالية يمكن تحقيقها من إشباع استهلاكي حالي من اجل الحصول على منفعة مستقبلية يمكن الحصول عليها من استهلاك مستقبلي اكبر". والبعض الأخر يعرف الاستثمار بأنه "التخلي عن استخدام أموال حالية ولفترة زمنية معينة من اجل الحصول على مزيد من التدفقات النقدية في المستقبل تكون بمثابة تعويض عن الفرصة الضائعة للأموال المستثمرة، وكذلك تعويض عن الانخفاض المتوقع في القوة الشرائية للأموال المستثمرة بسبب التضخم مع إمكانية الحصول على عائد معقول مقابل تحمل عنصر المخاطرة. وعلى هذا الأساس يمكن القول أن الاستثمار يختلف عن الادخار الذي يعني " الامتناع عن جزء من الاستهلاك الحالي من اجل الحصول على مزيد من الاستهلاك في المستقبل "، ويختلف الادخار عن الاستثمار بأن الادخار لا يحتمل أي درجة من المخاطرة.
ثانياً: أهمية الاستثمار:
يمكن تلخيص أهمية الاستثمار بالنقاط التالية:
§ زيادة الدخل القومي
§ خلق فرص عمل.
§ دعم عملية التنمية الاقتصادية والاجتماعية.
§ زيادة الإنتاج ودعم الميزان التجاري وميزان المدفوعات.
وقد أولت الدول المتقدمة اهتمام كبير للاستثمار من خلال قيامها بإصدار القوانين والتشريعات المشجعة للاستثمار واللازمة لانتقال رؤوس الأموال. أما في الدول النامية فلم يعطَ هذا الموضوع الاهتمام الكافي على الرغم من ندرة رأس المال في هذه الدول. وتعود هذه الندرة في رأس المال للأسباب التالية:
§ انخفاض معدلات نموالدخل القومي.
§ ارتفاع معدلات الاستهلاك.
§ ارتفاع معدلات النموالسكاني.
§ عدم توفر البيئة والمناخ الملائم للاستثمار.
§ ضعف الوعي الادخاري والاستثماري.
§ الاستخدام الغير العقلاني لرأس المال المتاح.
ثالثاً: أهداف الاستثمار:
قد تكون هذه الأهداف من اجل النفع العام ( كالمشروعات العامة التي تقوم بها الدولة) أومن اجل تحقيق العائد اوالربح كالمشروعات الخاصة، ومن الأهداف ايضاً:
§ تحقيق عائد مناسب يساعد على استمرارية المشروع.
§ المحافظة على قيمة الأصول الحقيقية.
§ استمرارية الحصول على الدخل والعمل على زيادته.
§ ضمان السيولة اللازمة.
رابعاً: أنواع الاستثمار:
§ الاستثمار الحقيقي والاستثمار المالي: الاستثمار الحقيقي هوالاستثمار في الأصول الحقيقية (المفهوم الاقتصادي)، أما الاستثمار المالي فهوالذي يتعلق بالاستثمار في الأوراق المالية كالأسهم والسندات وشهادات الإيداع وغيرها.
§ الاستثمار طويل الأجل والاستثمار قصير الأجل: الاستثمار طويل الأجل هوالذي يأخذ شكل الأسهم والسندات ويطلق عليه الاستثمار الرأسمالي. أما الاستثمار قصير الأجل فيتمثل بالاستثمار في الأوراق المالية التي تأخذ شكل اذونات الخزينة والقبولات البنكية أوبشكل شهادات الإيداع ويطلق عليه الاستثمار النقدي.
§ الاستثمار المستقل والاستثمار المحفز: الاستثمار المستقل هوالأساس في زيادة الدخل والناتج القومي من قبل قطاع الأعمال أوالحكومة أومن استثمار أجنبي. أما الاستثمار المحفز فهوالذي يأتي نتيجة لزيادة الدخل (العلاقة بينهما طردية).
§ الاستثمار المادي والاستثمار البشري: الاستثمار المادي هوالذي يمثل الشكل التقليدي للاستثمار أي الاستثمار الحقيقي، أما الاستثمار البشري فيتمثل بالاهتمام بالعنصر البشري من خلال التعليم والتندريب.
§ الاستثمار في مجالات البحث والتطوير: يحتل هذا النوع من الاستثمار أهمية خاصة في الدول المتقدمة حيث تخصص له هذه الدول مبالغ طائلة لانه يساعد على زيادة القدرة التنافسية لمنتجاتها في السوق العالمية وأيضا إيجاد طرق جديدة في الإنتاج.
طبيعة العلاقة بين العائد ودرجة المخاطرة:
عائد الاستثمار هو"العائد الذي يحصل عليه صاحب رأس المال مقابل تخليه عن الاستمتاع بماله للغير ولفترة زمنية معينة"، أويمكن أن يعرف على انه " ثمن لتحمل عنصر المخاطرة اوعدم التأكد"، وكلما كان طموح المستثمر بالحصول على عائد اكبر كانت درجة المخاطرة اكبر فالعلاقة طردية. وهناك علاقة أيضا بين طول فترة الاستثمار ودرجة المخاطرة، أي كلما زادت الفترة لاسترجاع رأس المال المستثمر زادت درجة المخاطرة. والمخاطرة تظهر نتيجةلظروف عدم التأكد المحيطة باحتمالات تحقيق أم عدم تحقيق العائد المتوقع. والعلاقة بين العائد ودرجة المخاطرة تكون متباينة بحسب طبيعة وحجم الاستثمار. وهناك ثلاث فئات من الأفراد صنفوا بحسب تقبلهم لدرجة المخاطرة وه:
§ فئة متجنبي المخاطرة: درجة استعدادها لتحمل المخاطرة ضعيفة وعادة ما تكون هذه الفئة من المستثمرين الجدد.
§ فئة الباحثين عن المخاطرة: وتكون على استعداد تام لتحمل المخاطرة وعادة ما تكون هذه الفئة من المستثمرين القدامى.
§ فئة المستثمرين المحايدين: وتمثل الحالة الوسط بين الحالتين السابقتين.
خامساً: المقومات الأساسية للقرار الاستثماري:
الاستراتيجية الملائمة للاستثمار: وتختلف هذه الاستراتيجية باختلاف أولويات المستثمرين والتي تتأثر بعدة عوامل: الربحية، السيولة، الأمان. والربحية تتمثل بمعدل العائد، أما السيولة والأمان فيتوقفان على مدى تحمل المستثمر لعنصر المخاطرة.
أنواع المستثمرين:
§ المستثمر المتحفظ: وهوالذي يعطي عنصر الأمان الأولوية.
§ المستثمر المضارب: وهوالذي يعطي عنصر الربحية الأولوية.
§ المستثمر المتوازن: وهذا النوع يمثل النمط الأكثر عقلانية والذي يوازن بين العائد والمخاطرة.
سادساً: الأسس والمبادئ العلمية في اتخاذ القرارات الاستثمارية:
عند اتخاذ قرار استثماري لا بد من أخذ عاملين بعين الاعتبار:
العامل الأول: أن يعتمد اتخاذ القرار الاستثماري على أسس علمية. ولتحقيق ذلك لابد من اتخاذ الخطوات التالية:
§ تحديد الهدف الأساسي للاستثمار.
§ تجميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار.
§ تقييم العوائد المتوقعة للفرص الاستثمارية المقترحة.
§ اختيار البديل أوالفرصة الاستثمارية المناسبة للأهداف المحددة.
العامل الثاني: يجب على متخذ القرارات أن يراعي بعض المبادئ عند اتخاذ القرار منها:
§ مبدأ تعدد الخيارات أوالفرص الاستثمارية.
§ مبدأ الخبرة والتأهيل.
§ مبدأ الملائمة ( أي اختيار المجال الاستثماري المناسب).
§ مبدأ التنوع اوتوزيع المخاطر الاستثمارية.
سابعاً: محددات الاستثمار:
§ سعر الفائدة ( علاقة عكسية طبقاً للمفهوم الاقتصادي للاستمار).
§ الكفاية الحدية لرأس المال (الإنتاجية الحدية لرأس المال المستثمر اوالعائد على رأس المال المستثمر).
§ التقدم العلمي والتكنولوجي.
§ درجة المخاطرة.
§ مدى توفر الاستقرار الاقتصادي والسياسي والمناخ الاستثماري.
§ عوامل أخرى: مثل توفر الوعي الادخاري والاستثماري وكذلك مدى توفر السوق المالية الفعالة.
2. طبيعة وأهمية دراسات الجدوى الاقتصادية للمشروعات الاستثمارية:
حظي موضوع دراسات الجدوى الاقتصادية بالاهتمام الكبير في تحقيق الاستخدام والتوزيع الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة، فهناك علاقة وثيقة بين دراسات الجدوى الاقتصادية وطبيعة القرارات الاستثمارية، فكلما اعتمد القرار على دراسات شاملة ودقيقة وموضوعية وعلمية، كلما كانت القرارات أكثر نجاحاً وأماناً في تحقيق الأهداف.
أولاً: مفهوم دراسات الجدوى الاقتصادية:
هي عبارة عن دراسات علميّة شاملة لكافة جوانب المشروع أوالمشروعات المقترحة، والتي قد تكون إمّا بشكل دراسات أوليّة تفصيلية، والتي من خلالها يمكن التوصّل إلى اختيار بديل أوفرصة استثمارية من بين عدة بدائل أوفرص استثمارية مقترحة. ولابدّ أن تتصف تلك الدراسات بالدقّة والموضوعيّة والشمولية؛ فهي مجموعة من الدراسات المتخصصة التي تجرى للتأكد من أن مخرجات المشروع (منافع، ايرادات) أكبر من مدخلاته (تكاليف) أوعلى الأقل مساوية لها.
ثانياً: أهمية دراسات الجدوى الاقتصادية:
تكمن أهمية دراسة الجدوى في أنها الوسيلة التي من خلالها يمكن الاجابة على الأسئلة التالية:
§ ما هوأفضل مشروع يمكن القيام به؟
§ لماذا يتم القيام بهذا المشروع دون غيره؟
§ أين يتم اقامة المشروع؟
§ ما هوأفضل وقت لإقامة المشروع وطرح منتجاته؟
§ من هي الفئة المستهدفة في المشروع؟
§ كيف سيتم اقامة المشروع؟
§ ما مدى حاجة المشروع من عمال وآلات...؟
§ كم سيكلف المشروع؟
§ هل سيحقق أرباح أم لا؟
§ ما هي مصادر تمويل المشروع؟
§ كيف أختار مشروع من مجموعة مشاريع بديلة؟
§ كيف أثبت ان المشروع مجدي اقتصادياً؟
لماذا نقوم بإعداد دراسات الجدوى الاقتصادية؟
§ تقلل من احتمالية فشل المشروع وتقلل من هدر رأس المال.
§ تساعد في المفاضلة بين المشاريع المتاحة.
§ تحقق الاستغلال الأمثل للموارد الاقتصاديّة المتاحة.
§ تدعم عمليّة التنمية الاقتصادية والاجتماعية.
ثالثاً: أنواع دراسات الجدوى الاقتصادية:
اولاً: دراسات الجدوى الأوليـّة.
ثانياً: دراسات الجدوى التفصيليّة.
دراسات الجدوى الأوليّة
وهي عبارة عن دراسة أوتقرير أوّلي يمثّل الخطوط العامة عن كافة جوانب المشروع أوالمشروعات المقترحة، والتي يمكن من خلالها التوصّل إلى اتخاذ قرار إما بالتخلي عن المشروع أوالانتقال إلى دراسة أكثر تفصيلاً. ونتيجة لهذه الدراسة يتم التخلي عن المشروع أوالانتقال إلى الدراسة التفصيلية.
من المسائل التي تعالجها دراسات الجدوى الأوليّة ما يلي:
§ دراسة أولية عن الطلب المحلي والأجنبي المتوقع على منتجات المشروع، ومدى حاجة السوق لها.
§ دراسة أولية عن التكاليف الاجمالية للمشروع سواء كانت تكاليف رأسمالية أوتشغيلية.
§ دراسة أولية عن مدى جدوى المشروع فنّياًَ، بتحديد احتياجات المشروع من العمال والمواد الأولية.
§ دراسة أولية عن المواقع البديلة للمشروع المقترح، واختيار أفضلها.
§ مدى تأثير المشروع على المستوى القومي، وعلى عمليّة التنمية الاقتصادية.
§ دراسة أولية عن مصادر تمويل المشروع سواء كان التمويل ذاتي أومن مصادر أخرى.
§ دراسة أولية عن العوائد المتوقعة (الايرادات) للمشروع المقترح.
§ بيان مدى توافق المشروع مع العادات والتقاليد والقوانين السائدة في المجتمع.
دراسات الجدوى التفصيليّة:
عبارة عن دراسات لاحقة لدراسات الجدوى الأولية، ولكنها أكثر تفصيلاً ودقة وشمولية منها، وهي بمثابة تقرير مفصّل يشمل كافة جوانب المشروع المقترح، والتي على أساسها تستطيع الادارة العليا أن تتخذ قرارها، إما بالتخلي عن المشروع نهائياً أوالانتقال إلى مرحلة التنفيذ. وتعتبر دراسات الجدوى الأولية والتفصيلية متكاملة ومتتالية، ولا يمكن الاكتفاء بدراسة واحدة لكي تكون بديلة عن الدراسة الأخرى أي ليست معوّضة، ونتيجة لهذه الدراسة يتم إما التخلي عن المشروع أوالبدء بعملية التنفيذ.
د.ايهاب مقابله
1. مفاهيم أساسية حول طبيعة الاستثمار
تحظى عملية الاستثمار من بين العديد من الفعاليات الاقتصادية بأهمية كبيرة كون الاستثمار يمثل العنصر الحيوي والفعال لتحقيق عملية التنمية الاقتصادية والاجتماعية، إذا أخذنا بعين الاعتبار أن أي زيادة أولية في الاستثمار سوف تؤدي إلى زيادات في الدخل من خلال مضاعف الاستثمار. كما أن أي زيادة في الدخل لابد أن يذهب جزء منها لزيادة الاستثمار من خلال ما يسمى بالمعجل (المسارع). ومن ناحية أخرى يمكن القول أن كل عملية استثمار لابد أن يرافقها مستوى معين من المخاطرة، ولا بد أيضا أن تحقق مستوى معين من العائد
أولا: مفهوم الاستثمار:
يرى البعض أن الاستثمار يعني " التضحية بمنفعة حالية يمكن تحقيقها من إشباع استهلاكي حالي من اجل الحصول على منفعة مستقبلية يمكن الحصول عليها من استهلاك مستقبلي اكبر". والبعض الأخر يعرف الاستثمار بأنه "التخلي عن استخدام أموال حالية ولفترة زمنية معينة من اجل الحصول على مزيد من التدفقات النقدية في المستقبل تكون بمثابة تعويض عن الفرصة الضائعة للأموال المستثمرة، وكذلك تعويض عن الانخفاض المتوقع في القوة الشرائية للأموال المستثمرة بسبب التضخم مع إمكانية الحصول على عائد معقول مقابل تحمل عنصر المخاطرة. وعلى هذا الأساس يمكن القول أن الاستثمار يختلف عن الادخار الذي يعني " الامتناع عن جزء من الاستهلاك الحالي من اجل الحصول على مزيد من الاستهلاك في المستقبل "، ويختلف الادخار عن الاستثمار بأن الادخار لا يحتمل أي درجة من المخاطرة.
ثانياً: أهمية الاستثمار:
يمكن تلخيص أهمية الاستثمار بالنقاط التالية:
§ زيادة الدخل القومي
§ خلق فرص عمل.
§ دعم عملية التنمية الاقتصادية والاجتماعية.
§ زيادة الإنتاج ودعم الميزان التجاري وميزان المدفوعات.
وقد أولت الدول المتقدمة اهتمام كبير للاستثمار من خلال قيامها بإصدار القوانين والتشريعات المشجعة للاستثمار واللازمة لانتقال رؤوس الأموال. أما في الدول النامية فلم يعطَ هذا الموضوع الاهتمام الكافي على الرغم من ندرة رأس المال في هذه الدول. وتعود هذه الندرة في رأس المال للأسباب التالية:
§ انخفاض معدلات نموالدخل القومي.
§ ارتفاع معدلات الاستهلاك.
§ ارتفاع معدلات النموالسكاني.
§ عدم توفر البيئة والمناخ الملائم للاستثمار.
§ ضعف الوعي الادخاري والاستثماري.
§ الاستخدام الغير العقلاني لرأس المال المتاح.
ثالثاً: أهداف الاستثمار:
قد تكون هذه الأهداف من اجل النفع العام ( كالمشروعات العامة التي تقوم بها الدولة) أومن اجل تحقيق العائد اوالربح كالمشروعات الخاصة، ومن الأهداف ايضاً:
§ تحقيق عائد مناسب يساعد على استمرارية المشروع.
§ المحافظة على قيمة الأصول الحقيقية.
§ استمرارية الحصول على الدخل والعمل على زيادته.
§ ضمان السيولة اللازمة.
رابعاً: أنواع الاستثمار:
§ الاستثمار الحقيقي والاستثمار المالي: الاستثمار الحقيقي هوالاستثمار في الأصول الحقيقية (المفهوم الاقتصادي)، أما الاستثمار المالي فهوالذي يتعلق بالاستثمار في الأوراق المالية كالأسهم والسندات وشهادات الإيداع وغيرها.
§ الاستثمار طويل الأجل والاستثمار قصير الأجل: الاستثمار طويل الأجل هوالذي يأخذ شكل الأسهم والسندات ويطلق عليه الاستثمار الرأسمالي. أما الاستثمار قصير الأجل فيتمثل بالاستثمار في الأوراق المالية التي تأخذ شكل اذونات الخزينة والقبولات البنكية أوبشكل شهادات الإيداع ويطلق عليه الاستثمار النقدي.
§ الاستثمار المستقل والاستثمار المحفز: الاستثمار المستقل هوالأساس في زيادة الدخل والناتج القومي من قبل قطاع الأعمال أوالحكومة أومن استثمار أجنبي. أما الاستثمار المحفز فهوالذي يأتي نتيجة لزيادة الدخل (العلاقة بينهما طردية).
§ الاستثمار المادي والاستثمار البشري: الاستثمار المادي هوالذي يمثل الشكل التقليدي للاستثمار أي الاستثمار الحقيقي، أما الاستثمار البشري فيتمثل بالاهتمام بالعنصر البشري من خلال التعليم والتندريب.
§ الاستثمار في مجالات البحث والتطوير: يحتل هذا النوع من الاستثمار أهمية خاصة في الدول المتقدمة حيث تخصص له هذه الدول مبالغ طائلة لانه يساعد على زيادة القدرة التنافسية لمنتجاتها في السوق العالمية وأيضا إيجاد طرق جديدة في الإنتاج.
طبيعة العلاقة بين العائد ودرجة المخاطرة:
عائد الاستثمار هو"العائد الذي يحصل عليه صاحب رأس المال مقابل تخليه عن الاستمتاع بماله للغير ولفترة زمنية معينة"، أويمكن أن يعرف على انه " ثمن لتحمل عنصر المخاطرة اوعدم التأكد"، وكلما كان طموح المستثمر بالحصول على عائد اكبر كانت درجة المخاطرة اكبر فالعلاقة طردية. وهناك علاقة أيضا بين طول فترة الاستثمار ودرجة المخاطرة، أي كلما زادت الفترة لاسترجاع رأس المال المستثمر زادت درجة المخاطرة. والمخاطرة تظهر نتيجةلظروف عدم التأكد المحيطة باحتمالات تحقيق أم عدم تحقيق العائد المتوقع. والعلاقة بين العائد ودرجة المخاطرة تكون متباينة بحسب طبيعة وحجم الاستثمار. وهناك ثلاث فئات من الأفراد صنفوا بحسب تقبلهم لدرجة المخاطرة وه:
§ فئة متجنبي المخاطرة: درجة استعدادها لتحمل المخاطرة ضعيفة وعادة ما تكون هذه الفئة من المستثمرين الجدد.
§ فئة الباحثين عن المخاطرة: وتكون على استعداد تام لتحمل المخاطرة وعادة ما تكون هذه الفئة من المستثمرين القدامى.
§ فئة المستثمرين المحايدين: وتمثل الحالة الوسط بين الحالتين السابقتين.
خامساً: المقومات الأساسية للقرار الاستثماري:
الاستراتيجية الملائمة للاستثمار: وتختلف هذه الاستراتيجية باختلاف أولويات المستثمرين والتي تتأثر بعدة عوامل: الربحية، السيولة، الأمان. والربحية تتمثل بمعدل العائد، أما السيولة والأمان فيتوقفان على مدى تحمل المستثمر لعنصر المخاطرة.
أنواع المستثمرين:
§ المستثمر المتحفظ: وهوالذي يعطي عنصر الأمان الأولوية.
§ المستثمر المضارب: وهوالذي يعطي عنصر الربحية الأولوية.
§ المستثمر المتوازن: وهذا النوع يمثل النمط الأكثر عقلانية والذي يوازن بين العائد والمخاطرة.
سادساً: الأسس والمبادئ العلمية في اتخاذ القرارات الاستثمارية:
عند اتخاذ قرار استثماري لا بد من أخذ عاملين بعين الاعتبار:
العامل الأول: أن يعتمد اتخاذ القرار الاستثماري على أسس علمية. ولتحقيق ذلك لابد من اتخاذ الخطوات التالية:
§ تحديد الهدف الأساسي للاستثمار.
§ تجميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار.
§ تقييم العوائد المتوقعة للفرص الاستثمارية المقترحة.
§ اختيار البديل أوالفرصة الاستثمارية المناسبة للأهداف المحددة.
العامل الثاني: يجب على متخذ القرارات أن يراعي بعض المبادئ عند اتخاذ القرار منها:
§ مبدأ تعدد الخيارات أوالفرص الاستثمارية.
§ مبدأ الخبرة والتأهيل.
§ مبدأ الملائمة ( أي اختيار المجال الاستثماري المناسب).
§ مبدأ التنوع اوتوزيع المخاطر الاستثمارية.
سابعاً: محددات الاستثمار:
§ سعر الفائدة ( علاقة عكسية طبقاً للمفهوم الاقتصادي للاستمار).
§ الكفاية الحدية لرأس المال (الإنتاجية الحدية لرأس المال المستثمر اوالعائد على رأس المال المستثمر).
§ التقدم العلمي والتكنولوجي.
§ درجة المخاطرة.
§ مدى توفر الاستقرار الاقتصادي والسياسي والمناخ الاستثماري.
§ عوامل أخرى: مثل توفر الوعي الادخاري والاستثماري وكذلك مدى توفر السوق المالية الفعالة.
2. طبيعة وأهمية دراسات الجدوى الاقتصادية للمشروعات الاستثمارية:
حظي موضوع دراسات الجدوى الاقتصادية بالاهتمام الكبير في تحقيق الاستخدام والتوزيع الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة، فهناك علاقة وثيقة بين دراسات الجدوى الاقتصادية وطبيعة القرارات الاستثمارية، فكلما اعتمد القرار على دراسات شاملة ودقيقة وموضوعية وعلمية، كلما كانت القرارات أكثر نجاحاً وأماناً في تحقيق الأهداف.
أولاً: مفهوم دراسات الجدوى الاقتصادية:
هي عبارة عن دراسات علميّة شاملة لكافة جوانب المشروع أوالمشروعات المقترحة، والتي قد تكون إمّا بشكل دراسات أوليّة تفصيلية، والتي من خلالها يمكن التوصّل إلى اختيار بديل أوفرصة استثمارية من بين عدة بدائل أوفرص استثمارية مقترحة. ولابدّ أن تتصف تلك الدراسات بالدقّة والموضوعيّة والشمولية؛ فهي مجموعة من الدراسات المتخصصة التي تجرى للتأكد من أن مخرجات المشروع (منافع، ايرادات) أكبر من مدخلاته (تكاليف) أوعلى الأقل مساوية لها.
ثانياً: أهمية دراسات الجدوى الاقتصادية:
تكمن أهمية دراسة الجدوى في أنها الوسيلة التي من خلالها يمكن الاجابة على الأسئلة التالية:
§ ما هوأفضل مشروع يمكن القيام به؟
§ لماذا يتم القيام بهذا المشروع دون غيره؟
§ أين يتم اقامة المشروع؟
§ ما هوأفضل وقت لإقامة المشروع وطرح منتجاته؟
§ من هي الفئة المستهدفة في المشروع؟
§ كيف سيتم اقامة المشروع؟
§ ما مدى حاجة المشروع من عمال وآلات...؟
§ كم سيكلف المشروع؟
§ هل سيحقق أرباح أم لا؟
§ ما هي مصادر تمويل المشروع؟
§ كيف أختار مشروع من مجموعة مشاريع بديلة؟
§ كيف أثبت ان المشروع مجدي اقتصادياً؟
لماذا نقوم بإعداد دراسات الجدوى الاقتصادية؟
§ تقلل من احتمالية فشل المشروع وتقلل من هدر رأس المال.
§ تساعد في المفاضلة بين المشاريع المتاحة.
§ تحقق الاستغلال الأمثل للموارد الاقتصاديّة المتاحة.
§ تدعم عمليّة التنمية الاقتصادية والاجتماعية.
ثالثاً: أنواع دراسات الجدوى الاقتصادية:
اولاً: دراسات الجدوى الأوليـّة.
ثانياً: دراسات الجدوى التفصيليّة.
دراسات الجدوى الأوليّة
وهي عبارة عن دراسة أوتقرير أوّلي يمثّل الخطوط العامة عن كافة جوانب المشروع أوالمشروعات المقترحة، والتي يمكن من خلالها التوصّل إلى اتخاذ قرار إما بالتخلي عن المشروع أوالانتقال إلى دراسة أكثر تفصيلاً. ونتيجة لهذه الدراسة يتم التخلي عن المشروع أوالانتقال إلى الدراسة التفصيلية.
من المسائل التي تعالجها دراسات الجدوى الأوليّة ما يلي:
§ دراسة أولية عن الطلب المحلي والأجنبي المتوقع على منتجات المشروع، ومدى حاجة السوق لها.
§ دراسة أولية عن التكاليف الاجمالية للمشروع سواء كانت تكاليف رأسمالية أوتشغيلية.
§ دراسة أولية عن مدى جدوى المشروع فنّياًَ، بتحديد احتياجات المشروع من العمال والمواد الأولية.
§ دراسة أولية عن المواقع البديلة للمشروع المقترح، واختيار أفضلها.
§ مدى تأثير المشروع على المستوى القومي، وعلى عمليّة التنمية الاقتصادية.
§ دراسة أولية عن مصادر تمويل المشروع سواء كان التمويل ذاتي أومن مصادر أخرى.
§ دراسة أولية عن العوائد المتوقعة (الايرادات) للمشروع المقترح.
§ بيان مدى توافق المشروع مع العادات والتقاليد والقوانين السائدة في المجتمع.
دراسات الجدوى التفصيليّة:
عبارة عن دراسات لاحقة لدراسات الجدوى الأولية، ولكنها أكثر تفصيلاً ودقة وشمولية منها، وهي بمثابة تقرير مفصّل يشمل كافة جوانب المشروع المقترح، والتي على أساسها تستطيع الادارة العليا أن تتخذ قرارها، إما بالتخلي عن المشروع نهائياً أوالانتقال إلى مرحلة التنفيذ. وتعتبر دراسات الجدوى الأولية والتفصيلية متكاملة ومتتالية، ولا يمكن الاكتفاء بدراسة واحدة لكي تكون بديلة عن الدراسة الأخرى أي ليست معوّضة، ونتيجة لهذه الدراسة يتم إما التخلي عن المشروع أوالبدء بعملية التنفيذ.
ما الذي يصنع مديرا و ماذا يعني ان تكون مديرا ؟؟؟
القيادة
إنجاز الأعمال من خلال الآخرين
يمكنك كموظف أن تمارس القيادة، ولكن الحاجة لممارسة هذه القيادة تعتمد على حجم السلطة الممنوحة لك ومدى استقلالية المنصب الذي تشغله والعمل المسموح لك بالقيام به. جميعنا يمارس القيادة بشكل يومي إن لم يكن على مدار الساعة. على كل حال، عندما تتعامل مع أناس من ثقافات متنوعة، أو جنسيات متعددة، أو أشخاص من عصبيات متعددة في العمل، عليك أن تكون ماهرا في التنقل من نمط لآخر من أنماط القيادة. لمساعدتك في فهم العملية القيادية، والاختلافات بين الأنماط القيادة المتعددة، وكيف يمكن استخدامهم، سنبين أولا التعريف، وسنضرب أمثلة للقيادة، ثم سنتوسع في المفهوم.
ما هي القيادة؟
بعبارة مبسطة، القيادة هي عملية التأثير في الناس وتوجيههم لإنجاز الهدف. عندما تبادر بتنظيم مجموعة من الأصدقاء أو زملاء في العمل لجمع تبرعات لمساعدة المحتاجين، أو لقضاء عطلة نهاية الأسبوع مع بعضكم البعض، أو لتجهيز حفلة بسيطة لأحد الزملاء، في هذه الحالات ستظهر أنت بمظهر القائد. عندما يخبرك رئيسك برغبته بمناقشتك لاحقا في بعض المشاريع العالقة فهو يظهر كقائد. أما في المنزل، عندما تحدد العمل الذي سيقوم به طفلك، ومتى وكيف سيقوم به، فأنت بذلك تظهر كقائد. النقطة الرئيسية هنا هي سواء كنت في منصب إشرافي أو إداري أو لا، ستمارس القيادة لمدى ما وبنوع ما.
الهدف: هدفك في هذه المنطقة من التطوير الاحترافي يجب أن يكون معرفة وإحراز أكبر قدر ممكن من صفات القيادة الفعالة، وأن تتعرف على الأنماط المختلفة للقيادة وكيف ومتى تطبق كل منها.
صفات القيادة:
حدد علماء النفس والإداريين العديد من الصفات المميزة للقيادة الفعالة. وقد ذكرت أهم هذه الصفات (من وجهة نظري) مع شرح مختصر لكل منها.
· الشعور بأهمية الرسالة: الإيمان بقدرة الشخص على القيادة وحبه للعمل كقائد.
· الشخصية القوية: القدرة على مواجهة الحقائق القاسية والحالات الكريهة بشجاعة وإقدام.
· الإخلاص: ويكون للرؤساء والزملاء والمرؤوسين والمنظمة والعائلة.
· النضج والآراء الجيدة: شعور مشترك، براعة وذوق، بصيرة وحكمة، والتمييز بين المهم وغير المهم.
· الطاقة والنشاط: الحماس، الرغبة في العمل، والمبادرة.
· الحزم: الثقة في اتخاذ القرارات المستعجلة والاستعداد للعمل بها.
· التضحية: يضحي برغباته واحتياجاته الشخصية لتحقيق الصالح العام.
· مهارات الاتصال والتخاطب: فصاحة اللسان وقوة التعبير.
· القدرات الإدارية: القدرة على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وتشكيل فرق العمل وتقويم الأداء... الخ.
القائمة السابقة ليست قائمة شاملة لجميع الصفات، ولكنها نموذج لبعض أهم الصفات في القائد الجيد.
قد تعرف شخصا تشعر أنه قائد جيد وتريد أن تدرس نمطه في القيادة. إذا كان الوصول لهذا الشخص في متناول اليد، فقد يكون من الجدير بالاهتمام مقابلته وتنسيق لقاء لمناقشة هذه الصفات بالإضافة لمعتقداته حول نجاحه وكيف استطاع إنجازها. ستكون محظوظا إن وجدت الناصح المخلص.
أنماط القيادة:
القيادة تتضمن قيام القادة بحث وتحميس العاملين لإنجاز أعمالهم بصورة جيدة مهما كانت المهام الموكلة إليهم. وحتى يمكن أداء ذلك بكفاءة، يجب أن تكون مدركا لجميع العوامل المؤثرة في الموقف، ومن ثم اختيار نمط القيادة المناسب لهذا الموقف.
عندما نتحدث عن أنماط القيادة، فنحن نعني الطريقة التي يستخدمها القائد في التصرف بالصلاحيات المتاحة له لقيادة الآخرين.
الأسلوب الديموقراطي في القيادة هو أكثر هذه الأساليب فعالية وإنتاجية، وهو أقربها لروح الشريعة الإسلامية، لأنه يؤدي إلى توليد أفكار جديدة وإحداث تغييرات إيجابية وترسيخ الشعور بالمسؤولية الجماعية.
مكونات الوضع القيادي:
هنالك ثلاث مكونات على الأقل تشكل الوضع الذي ستواجهه عندما تتخذ قرارا يتعلق بالقيادة أو أنماطها. هذه المكونات هي:
1. أنت – القائد.
2. مرؤوسيك – وهم الذين سيساعدون في إنجاز الأعمال المطلوبة.
3. الوضع نفسه – الهدف المراد تحقيقه، والعمل المطلوب إنجازه.
التفكير بكل عنصر من العناصر السابقة لاتخاذ القرار بشأن نمط القيادة يشار إليه بـ "قيادة الموقف" وهي نظرية تطورت من قبل د. فرد فيدلر والتي ترتكز على أن أكثر نمط قيادي مناسب يعتمد على الوضع الذي يواجهه القائد.
والآن، لنأخذ نظرة بسيطة لكل عنصر من عناصر الوضع القيادي.
· أنت: مقدرتك على التأثير في مرؤوسيك لها أثر كبير على مخرجات العمل المطلوب إنجازه. فكلما كان تأثيرك أكبر كلما كانت احتمالية المخرجات المرضية أكبر. وكلما زادت معرفتك بهم كلما زادت قدرتك على قيادتهم. لذلك عليك بمعرفة مرؤوسيك.
· مرؤوسيك: من غيرهم لن تكون قائدا. ومن غيرهم لن ينجز العمل. فقوتك مستمدة منهم. فيجب أن تكون احتياجاتهم موضع الاهتمام. الموظفين المتعلمين الأكفاء الواثقين من قدراتهم لن تكون استجابتهم جيدة مع النمط القيادة الدكتاتوري. انهم يبحثون عن الاستقلالية لإثبات قدرتهم على إنجاز الأعمال بمفردهم. يتوجب عليك معرفة احتياجاتهم ليمكنك تحفيزهم وتشجيعهم.
· الوضع: في العمل الذي يتيح اتخاذ القرارات بصورة فردية ربما تكون القيادة الدكتاتورية هي المناسبة. على الجهة الأخرى، فالعمل الذي يسمح بالإبداع أو في المكان الذي يوجب مشاركة جميع الأعضاء في العمل ربما تكون القيادة الديمقراطية هي المناسبة. إن معرفة كيف ومتى تستخدم الأنماط القيادة المختلفة المناسبة للوضع الحالي علامة من علامات المشرف أو المدير الخبير المتعلم.
مقياس الكفاءة الإدارية:
يمكننا باستخدام هذا الاستبيان تقويم الأشخاص لمعرفة مدى صلاحيتهم للقيادة. فكلما زاد عدد الدرجات التي يحصل عليها الفرد، يعني ذلك ارتفاع كفاءته القيادية.
1. الريادة: يتمتع بعضهم بمواهب مميزة للقيادة، ويكونون محط أنظار من حولهم، وكثيرا ما يحتلون مركز الصدارة ويتوقع منهم التقدم للقيادة في أي عمل. كما نجد على الطرف الآخر أناسا يرضيهم أن يكونوا تابعين لا توكل إليهم مهام من أي نوع. بين هذين النوعين من البشر يوجد أشخاص لهم قدرات القيادة بدرجات متفاوتة. استنادا إلى ملاحظاتك لأداء شخص معين كيف تقوم هذا الشخص مقارنة بأقرانه؟
· قيادي من الطراز الأول (5 نقاط)
· قيادي في أغلب الأحيان (4 نقاط)
· متوسط الكفاءة القيادية (3 نقاط)
· يميل إلى الانقياد اكثر من القيادة (نقطتان)
· تابع مأمور لا يحيد عن التبعية (نقطة)
2. أصالة التفكير: بعض الناس مستقلّون مبدعون في تفكيرهم، ولهم "آراءهم الخاصة" في معظم الأمور. فهم يحللون الأمور ويفسرونها ويتوصلون إلى أفكار واقتراحات أصيلة حول منهج العمل. بينما هناك آخرون لا نصيب لهم من ذلك، وكثيرا ما يبحثون عن الحلول لدى الآخرين، قبل أن يُعْمِلوا فكرهم، فليعتمد تقديرك للشخص على ما يقوم به من أعمال فعلا.
· أصيل التفكير فوق العادة (5 نقاط)
· أكثر إبداعا من الشخص العادي (4 نقاط)
· في مستوى غالبية الناس (3 نقاط)
· يميل إلى الاعتماد على غيره في الأفكار (نقطتان)
· لا يظهر أي رغبة في التفكير الأصيل (نقطة)
3. سحر الشخصية: يتمتع بعض الناس بالقدرة على إشاعة البشاشة فيمن حولهم، بينما يخلّف البعض الآخر انطباعا سيئا بالجفاء والاستعلاء لدى من يقابلونهم. ويلقى صاحب الشخصية البشوشة الترحيب في كل مكان وتأتيه الدعوات من كل جانب ويكثر أصحابه ومعارفه، بينما الشخصية المنفردة قلما يسعى إليها الناس، وغالبا ما يكون صاحبها مهملا من الآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص من حيث مواقفه تجاه الناس ومواقف الناس تجاهه.
· من أكثر الناس قبولا في المجتمع يألف ويؤلف (5 نقاط)
· يتمتع بشعبية جيدة (4 نقاط)
· متوسط – يلقى الترحيب المعتدل لكنه غير متميز (3 نقاط)
· قليل الشعبية (نقطتان)
· يترك انطباعا سيئا لدى أغلب الناس (نقطة)
4. الاتصال بالناس: بعض الناس قادر على التحدث بأسلوب يجذب اهتمام الآخرين وعلى توصيل أفكاره بصورة تلقائية وواضحة، بينما على الضد من ذلك، هناك من يتحدث ببطء وبتردد وبطريقة غير جذابة. وبينهما أناس على درجات متفاوتة من القدرة على التخاطب والاتصال بالآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص مقارنة بغيره. هل يفهم الناس ما يقول بسرعة وبسهولة؟ هل ينصتون إليه في يسر ومتعة عندما يتكلم؟ حاول أن تتذكر تجارب محددة في هذا الشأن.
· متحدث بارع (5 نقاط)
· فوق المتوسط في القدرة على التعبير وتوصيل الأفكار (4 نقاط)
· على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
· متحدث غير جيد (نقطتان)
· على مستوى متدن جدا في الحديث (نقطة)
5. أمين ويمكن الاعتماد عليه: بعض الناس موثوق بهم لدى الآخرين، ويعتبرون أمناء في جميع المواقف، ويحوزون على احترام الجميع. والصورة المقابلة هو الشخص الذي لا أمانة له ولا يمكن الاعتماد عليه في شيء. والمطلوب دراسة المرشح كما تعرفه أنت شخصيا وبناء على ما عرف عنه وتحديد موقعه في ميزان الثقة والقوة مقارنة بمن حوله.
· يتمتع بدرجة عالية من احترام الناس وثقتهم (5 نقاط)
· في عداد من يعتمد عليهم (4 نقاط)
· على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
· يعتمد عليه في بعض الأحيان (نقطتان)
· لا يعول عليه (نقطة)
يتم جمع النقاط بتحديد مدى كفاءة الشخص المرشح للقيادة. ويكمن تقديم هذه الاستمارة لأكثر من شخص للإجابة عليها ومن ثم جمع الدرجات واستخراج المتوسط.
إنجاز الأعمال من خلال الآخرين
يمكنك كموظف أن تمارس القيادة، ولكن الحاجة لممارسة هذه القيادة تعتمد على حجم السلطة الممنوحة لك ومدى استقلالية المنصب الذي تشغله والعمل المسموح لك بالقيام به. جميعنا يمارس القيادة بشكل يومي إن لم يكن على مدار الساعة. على كل حال، عندما تتعامل مع أناس من ثقافات متنوعة، أو جنسيات متعددة، أو أشخاص من عصبيات متعددة في العمل، عليك أن تكون ماهرا في التنقل من نمط لآخر من أنماط القيادة. لمساعدتك في فهم العملية القيادية، والاختلافات بين الأنماط القيادة المتعددة، وكيف يمكن استخدامهم، سنبين أولا التعريف، وسنضرب أمثلة للقيادة، ثم سنتوسع في المفهوم.
ما هي القيادة؟
بعبارة مبسطة، القيادة هي عملية التأثير في الناس وتوجيههم لإنجاز الهدف. عندما تبادر بتنظيم مجموعة من الأصدقاء أو زملاء في العمل لجمع تبرعات لمساعدة المحتاجين، أو لقضاء عطلة نهاية الأسبوع مع بعضكم البعض، أو لتجهيز حفلة بسيطة لأحد الزملاء، في هذه الحالات ستظهر أنت بمظهر القائد. عندما يخبرك رئيسك برغبته بمناقشتك لاحقا في بعض المشاريع العالقة فهو يظهر كقائد. أما في المنزل، عندما تحدد العمل الذي سيقوم به طفلك، ومتى وكيف سيقوم به، فأنت بذلك تظهر كقائد. النقطة الرئيسية هنا هي سواء كنت في منصب إشرافي أو إداري أو لا، ستمارس القيادة لمدى ما وبنوع ما.
الهدف: هدفك في هذه المنطقة من التطوير الاحترافي يجب أن يكون معرفة وإحراز أكبر قدر ممكن من صفات القيادة الفعالة، وأن تتعرف على الأنماط المختلفة للقيادة وكيف ومتى تطبق كل منها.
صفات القيادة:
حدد علماء النفس والإداريين العديد من الصفات المميزة للقيادة الفعالة. وقد ذكرت أهم هذه الصفات (من وجهة نظري) مع شرح مختصر لكل منها.
· الشعور بأهمية الرسالة: الإيمان بقدرة الشخص على القيادة وحبه للعمل كقائد.
· الشخصية القوية: القدرة على مواجهة الحقائق القاسية والحالات الكريهة بشجاعة وإقدام.
· الإخلاص: ويكون للرؤساء والزملاء والمرؤوسين والمنظمة والعائلة.
· النضج والآراء الجيدة: شعور مشترك، براعة وذوق، بصيرة وحكمة، والتمييز بين المهم وغير المهم.
· الطاقة والنشاط: الحماس، الرغبة في العمل، والمبادرة.
· الحزم: الثقة في اتخاذ القرارات المستعجلة والاستعداد للعمل بها.
· التضحية: يضحي برغباته واحتياجاته الشخصية لتحقيق الصالح العام.
· مهارات الاتصال والتخاطب: فصاحة اللسان وقوة التعبير.
· القدرات الإدارية: القدرة على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وتشكيل فرق العمل وتقويم الأداء... الخ.
القائمة السابقة ليست قائمة شاملة لجميع الصفات، ولكنها نموذج لبعض أهم الصفات في القائد الجيد.
قد تعرف شخصا تشعر أنه قائد جيد وتريد أن تدرس نمطه في القيادة. إذا كان الوصول لهذا الشخص في متناول اليد، فقد يكون من الجدير بالاهتمام مقابلته وتنسيق لقاء لمناقشة هذه الصفات بالإضافة لمعتقداته حول نجاحه وكيف استطاع إنجازها. ستكون محظوظا إن وجدت الناصح المخلص.
أنماط القيادة:
القيادة تتضمن قيام القادة بحث وتحميس العاملين لإنجاز أعمالهم بصورة جيدة مهما كانت المهام الموكلة إليهم. وحتى يمكن أداء ذلك بكفاءة، يجب أن تكون مدركا لجميع العوامل المؤثرة في الموقف، ومن ثم اختيار نمط القيادة المناسب لهذا الموقف.
عندما نتحدث عن أنماط القيادة، فنحن نعني الطريقة التي يستخدمها القائد في التصرف بالصلاحيات المتاحة له لقيادة الآخرين.
الأسلوب الديموقراطي في القيادة هو أكثر هذه الأساليب فعالية وإنتاجية، وهو أقربها لروح الشريعة الإسلامية، لأنه يؤدي إلى توليد أفكار جديدة وإحداث تغييرات إيجابية وترسيخ الشعور بالمسؤولية الجماعية.
مكونات الوضع القيادي:
هنالك ثلاث مكونات على الأقل تشكل الوضع الذي ستواجهه عندما تتخذ قرارا يتعلق بالقيادة أو أنماطها. هذه المكونات هي:
1. أنت – القائد.
2. مرؤوسيك – وهم الذين سيساعدون في إنجاز الأعمال المطلوبة.
3. الوضع نفسه – الهدف المراد تحقيقه، والعمل المطلوب إنجازه.
التفكير بكل عنصر من العناصر السابقة لاتخاذ القرار بشأن نمط القيادة يشار إليه بـ "قيادة الموقف" وهي نظرية تطورت من قبل د. فرد فيدلر والتي ترتكز على أن أكثر نمط قيادي مناسب يعتمد على الوضع الذي يواجهه القائد.
والآن، لنأخذ نظرة بسيطة لكل عنصر من عناصر الوضع القيادي.
· أنت: مقدرتك على التأثير في مرؤوسيك لها أثر كبير على مخرجات العمل المطلوب إنجازه. فكلما كان تأثيرك أكبر كلما كانت احتمالية المخرجات المرضية أكبر. وكلما زادت معرفتك بهم كلما زادت قدرتك على قيادتهم. لذلك عليك بمعرفة مرؤوسيك.
· مرؤوسيك: من غيرهم لن تكون قائدا. ومن غيرهم لن ينجز العمل. فقوتك مستمدة منهم. فيجب أن تكون احتياجاتهم موضع الاهتمام. الموظفين المتعلمين الأكفاء الواثقين من قدراتهم لن تكون استجابتهم جيدة مع النمط القيادة الدكتاتوري. انهم يبحثون عن الاستقلالية لإثبات قدرتهم على إنجاز الأعمال بمفردهم. يتوجب عليك معرفة احتياجاتهم ليمكنك تحفيزهم وتشجيعهم.
· الوضع: في العمل الذي يتيح اتخاذ القرارات بصورة فردية ربما تكون القيادة الدكتاتورية هي المناسبة. على الجهة الأخرى، فالعمل الذي يسمح بالإبداع أو في المكان الذي يوجب مشاركة جميع الأعضاء في العمل ربما تكون القيادة الديمقراطية هي المناسبة. إن معرفة كيف ومتى تستخدم الأنماط القيادة المختلفة المناسبة للوضع الحالي علامة من علامات المشرف أو المدير الخبير المتعلم.
مقياس الكفاءة الإدارية:
يمكننا باستخدام هذا الاستبيان تقويم الأشخاص لمعرفة مدى صلاحيتهم للقيادة. فكلما زاد عدد الدرجات التي يحصل عليها الفرد، يعني ذلك ارتفاع كفاءته القيادية.
1. الريادة: يتمتع بعضهم بمواهب مميزة للقيادة، ويكونون محط أنظار من حولهم، وكثيرا ما يحتلون مركز الصدارة ويتوقع منهم التقدم للقيادة في أي عمل. كما نجد على الطرف الآخر أناسا يرضيهم أن يكونوا تابعين لا توكل إليهم مهام من أي نوع. بين هذين النوعين من البشر يوجد أشخاص لهم قدرات القيادة بدرجات متفاوتة. استنادا إلى ملاحظاتك لأداء شخص معين كيف تقوم هذا الشخص مقارنة بأقرانه؟
· قيادي من الطراز الأول (5 نقاط)
· قيادي في أغلب الأحيان (4 نقاط)
· متوسط الكفاءة القيادية (3 نقاط)
· يميل إلى الانقياد اكثر من القيادة (نقطتان)
· تابع مأمور لا يحيد عن التبعية (نقطة)
2. أصالة التفكير: بعض الناس مستقلّون مبدعون في تفكيرهم، ولهم "آراءهم الخاصة" في معظم الأمور. فهم يحللون الأمور ويفسرونها ويتوصلون إلى أفكار واقتراحات أصيلة حول منهج العمل. بينما هناك آخرون لا نصيب لهم من ذلك، وكثيرا ما يبحثون عن الحلول لدى الآخرين، قبل أن يُعْمِلوا فكرهم، فليعتمد تقديرك للشخص على ما يقوم به من أعمال فعلا.
· أصيل التفكير فوق العادة (5 نقاط)
· أكثر إبداعا من الشخص العادي (4 نقاط)
· في مستوى غالبية الناس (3 نقاط)
· يميل إلى الاعتماد على غيره في الأفكار (نقطتان)
· لا يظهر أي رغبة في التفكير الأصيل (نقطة)
3. سحر الشخصية: يتمتع بعض الناس بالقدرة على إشاعة البشاشة فيمن حولهم، بينما يخلّف البعض الآخر انطباعا سيئا بالجفاء والاستعلاء لدى من يقابلونهم. ويلقى صاحب الشخصية البشوشة الترحيب في كل مكان وتأتيه الدعوات من كل جانب ويكثر أصحابه ومعارفه، بينما الشخصية المنفردة قلما يسعى إليها الناس، وغالبا ما يكون صاحبها مهملا من الآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص من حيث مواقفه تجاه الناس ومواقف الناس تجاهه.
· من أكثر الناس قبولا في المجتمع يألف ويؤلف (5 نقاط)
· يتمتع بشعبية جيدة (4 نقاط)
· متوسط – يلقى الترحيب المعتدل لكنه غير متميز (3 نقاط)
· قليل الشعبية (نقطتان)
· يترك انطباعا سيئا لدى أغلب الناس (نقطة)
4. الاتصال بالناس: بعض الناس قادر على التحدث بأسلوب يجذب اهتمام الآخرين وعلى توصيل أفكاره بصورة تلقائية وواضحة، بينما على الضد من ذلك، هناك من يتحدث ببطء وبتردد وبطريقة غير جذابة. وبينهما أناس على درجات متفاوتة من القدرة على التخاطب والاتصال بالآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص مقارنة بغيره. هل يفهم الناس ما يقول بسرعة وبسهولة؟ هل ينصتون إليه في يسر ومتعة عندما يتكلم؟ حاول أن تتذكر تجارب محددة في هذا الشأن.
· متحدث بارع (5 نقاط)
· فوق المتوسط في القدرة على التعبير وتوصيل الأفكار (4 نقاط)
· على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
· متحدث غير جيد (نقطتان)
· على مستوى متدن جدا في الحديث (نقطة)
5. أمين ويمكن الاعتماد عليه: بعض الناس موثوق بهم لدى الآخرين، ويعتبرون أمناء في جميع المواقف، ويحوزون على احترام الجميع. والصورة المقابلة هو الشخص الذي لا أمانة له ولا يمكن الاعتماد عليه في شيء. والمطلوب دراسة المرشح كما تعرفه أنت شخصيا وبناء على ما عرف عنه وتحديد موقعه في ميزان الثقة والقوة مقارنة بمن حوله.
· يتمتع بدرجة عالية من احترام الناس وثقتهم (5 نقاط)
· في عداد من يعتمد عليهم (4 نقاط)
· على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
· يعتمد عليه في بعض الأحيان (نقطتان)
· لا يعول عليه (نقطة)
يتم جمع النقاط بتحديد مدى كفاءة الشخص المرشح للقيادة. ويكمن تقديم هذه الاستمارة لأكثر من شخص للإجابة عليها ومن ثم جمع الدرجات واستخراج المتوسط.
ما الذي يصنع مديرا و ماذا يعني ان تكون مديرا ؟؟؟
ما الذي يصنع مديرا و ماذا يعني ان تكون مديرا ؟؟؟
عبد الرحمن تيشوري
aataych@scs-net.org
الادارة شيء فريد ووظيفة مميزة لها حدودها وعلينا إن نعترف بذلك
اعتقد إن بسمارك هو الذي قال من السهل إن تعثر على وزير تربية وتعليم فالعمل لا يحتاج الا لحية طويلة بيضاء لكن الطباخ الماهر امر مختلف فهذا يتطلب عبقرية عالمية لذا إن اقول هنا بعد إن درست الادارة في المعهد الوطني للادارة العامة ليس كافيا إن تحمل لقب المدير لتكون مديرا وان تتولى منصبا كبيرا ورموز اخرى لهذا المركز الامر يتطلب الكفاءة والاداء على مستوى عال لكن هذا العمل يحتاج إلى عبقرية عالمية اليوم في ظل انفتاح العالم والشراكات وهذا يتطلب العلوم الادارية الحديثة واستخدام الحاسوب والانترنت واللغات الاجنبية وسعة الافق والقراءة والمتابعة والمعرفة والمشاركة في العالم بما يجري من معرف جديدة مهمة متججددة في عصر المعرفة
مهمتين للمدير الفعال المعاصر المعولم
• على المدير مهمة ايجاد كيان كلي حقيقي يفوق حجمه الاجزاء التي يتكون منها وشخصية انتاجية تنتج اكثر مما يدخلها من موارد أي إن المدير قائد اوركسترا قائد فرقة موسيقية من خلال جهده ورؤيته وقيادته للاجزاء والمكونات بكل مفرداتها أي إن المدير يقوم بدور المؤلف والقائد للاوركسترا
إن هذه المهمة تتطلب من المدير إن يستخرج وينشط أي نوع من انواع القوة المتوافرة في الموارد المتاحة له والاهم منذلك القدرة الكامنةفي الموارد البشرية بصفة خاصة وان يتخلص من أي نوع من الضعف وهذه هي الوسيلة الوحيدة التي يمكن من خلالها ايجاد كيان كلي حقيقي
كما ينبغي على المدير إن يحقق التوازن والتوافق بين ثلاثة وظائف وهي ادارة الشركة أو المؤسسة وادارة المدراء وادارة العمل وادارة العمل وادارة الاجراءات
إن مهمة ايجاد كيان كلي حقيقي تتطلب إن يكون المدير في كل فعل من افعاله مراعيا في ذات الوقت الاداء والنتائج في المؤسسة بالكامل ويجب دائما رفع مستوى الاداء العام
• المهمة الثانية الجوهرية للمدير هي تحقيق التوافق في كل قرار أو فعل حول متطلبات المستقبل القريب والبعيد أي لا يستطيع إن يقول سنعبر الجسر عندما نصل اليه كما لا يستطيع إن يقول إن المائة عام القادمة هي المهمة فليس عليه الاعداد لعبور الجسر البعيد بل عليه إن يبني الجسر قبل إن يصل اليه واذا لم يهتم بالايام المائة القادمة فلن يكون هناك مائة عام قادمة والحقيقية انه قد لا يوجد خمسة اعوام قادمة وكل ما يفعله المدير لا بد إن يكون سليما من حيث الاهداف والمبدا
المعلومات والعيانية هي اداة المدير
يمتلك المدير اداة معينة يستخدمها وهي المعلومات فهو لا يتعامل مع الافراد فحسب بل يحفزهم ويرشدهم وينظمهم لاداء اعمالهم ووسيلته الوحيدة في ذلك هي الكلمة المسموعة أو المكتوبة أو لغة الارقام وبصرف النظر عما اذا كان عمله هندسيا أو حسابيا أو في المبيعات فان فاعليته تعتمد على قدرته على الاستماع والقراءة وعلى الكلام والكتابة فهو يحتاج إلى هذه المهارة حتى ينقل فكره إلى الاخرين ولا يجوز إن يكون المدير من غير رؤية ثاقبة وناضجة ويجب إن يفهم ما يرمي اليه الاخرون
ومن كل هذه المها رات المطلوبة فان مدير الحاضر لا بد إن يمتلك قدرات القراءة والكتابة والكلام والتخمين واللغات والكوبرة فالنظرة إلى ما يطلق لغة السياسة في العديد من الشركات الكبيرة يثبت إلى أي مدى نحن جهلاء فالتحسن ليس مسالة تحسين سرعة القراءة والكتابة والخطابة فقط بل ينبغي على المدراء إن يتعلموا معرفة اللغة وان يفهموا ما هية الكلمات ومعناها والاكثر من ذلك عليهم احترام اللغة باعتبارها اغلى هبة وميراث لدى الإنسان وينبغي على المدير إن يفهم التعريفات القديمة للتعبيرات البلاغية باعتبارها الفن الذي يجذب قلب الإنسان إلى حب المعرفة وبدون القدرة على تحفيز الناس وحب الناس عن طريق الكلمة المكتوبة والمنطوقة أو نطق الارقام فلن يكون المدير ناجحا ومديرا
المدير لا يعني نزاهة التعامل بل النزاهة الشخصية هي الجوهر
يقال إن كل مهنة تحتاج إلى نزاهة كالطبيب والمحامي أو المشرع أو السياسي لكن هناك اختلاف بالنسبة إلى المدير لان المدير يعيش مع من يراسهم ويقرر عملهم ويوجههم ويدربهم على هذا العمل لذا المدير يشبه اكثر في دوره الوالد أو المدرس لذا هنا النزاهة الشخصية هي الاهم وهي الجوهر بالنسبة للمدير
هل يتطلب المدير إن يكون عبقريا ؟؟؟؟
أو وظيفة المدير ليست فن وحدس وليست الادارة استعراض لبطولات شخصية ومظاهر خداعة الادارة علم وفن وموهبة وفضائل واخلاق ومن بينها فضيلة لا يمكن تعلمها فضيلة لا يستطيع المدير إن يكتسبها لكنها يجب إن تولد معه ليست هي العبقرية بل الشخصية القوية والثقة بالنفس وحب المعرفة
ما الذي يصنع مديرا ؟؟؟
• المدير ليس مسؤل عن مجموعة من الناس فقط
• الاهمية هي التي تحدد كون المدير مديرا
• الرؤية الادارية اليوم هي الاساس
• الراتب امر مهم جدا اليوم للمدير لتوفير استقرار نفسي ومعيشي ليتفرغ المدير لا بداع الحلول للمشاكل التي تواجه مؤسسته
• يجب إن نوفر مكانة رفيعة وكرامة للمديرين
• لكنني اقول إن الاهم من كل هذا الوظيفية التعليمية للمدير أي انا مدير وطني وحقيقي عندما اترك المؤسسة ويستطيع إن يحل محلي اكثر من عشرين شخصا من الذين يعملون تحت ادارتي
• أي على المدير إن يعطي الاخرين الرؤية والقدرة على الاداء ولا مهمة اثمن منها للمدير ونحن بحاجة لها في سورية لان الجميع يقول بنقص الكوادر لكن الجميع لا يعترف بالكوادر
• على المدير ان يمتلك عيون حادة واقدام سريعة :
يجب ان يمتلك المدير ثقافة التحرك للامام وهذا يكون جزء من ثقافة الحكومة والدولة بشكل عام والا يفقد المجتمع وتفقد الادارة القدرة على التحرك وتصبح الادارة فيل ضخم لديه التهاب مفاصل لذا يجب ان يتمتع المدير بالمرونة والمبادرة والسرعة وعلى النظام الاداري بالكامل ان يكون كذلك ويجب التخلي عن المركزية الشديدة وحتى تنجح الادارة في القرن الحادي والعشرين يجب ان تتمتع بدرجة من اليسر في تحريك الموارد وخاصة الموارد الانسانية البشرية المدربة حيث يمكن تحريك الموارد من موقع وظيفي الى اخر ومن نشاط الى اخر
• اعادة التصنيع القائم على المعرفة بدل عمال الورشة :
يجب اعادة التصنيع بحيث يكون كثيف المعرفة بدل التصنيع كثيف العمالة لان هكذا تنصبيع لا يربح ولا يصمد في عالم انفتاح التجارة ومنظمة التجارة العالمية ومنطقة التجارة العربية الكبرى والشراكة مع اوربة والمنافسة الدولية القادمة مع تطبيق اتفاق الشراكة ستؤدي الى اعادة هيكلة التوظيف بحيث يزيد احتمال ان تتطلب وظائف التصنيع والوظائف الادارية تعلما جامعيا والماما كبيلارا بالتكنولوجيا(((( ففي اليابان اليوم مثلا في اللحظة التي يقوم فيها عميل بشرب وشراء مشروب منعش تذهب المعلومات مباشرة الى صانع الزجاجات ))))
• المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون
ان مصدر الازعاج في عصرنا هو ان المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون لكن علينا ان نفكر بطريقة جديدة ونحن الان في القرن الحادي والعشرين وعلينا عدم مقاومة التغيير وعلينا ان نعمل لتيسير التغيير وخاصة استخدام الادوات الجديدة وتعلم المهارات الجديدة والتعامل مع التكنولوجية وفهم الاخرين كيف يفكروا وكيف يعملوا ثم نجري محاكاة مع الاعمال الجيدة ونبدأ من حيث انتهى الاخرون ولا نحول البلد والادارات عندنا الى حقل تجارب ونخسر المال والوقت ويكون الاخرين قد وصلوا الى اماكن بعيدة من الصعب ان نلحق بهم
• يجب ان تتمتع بالا ناقة والطموح والتحرك والعالمية :
على النظام الاداري ان يسمح بدخول الشباب المؤهل الذي يمتلك مهارات جديدة والخبرة تأتي وتتراكم عبر العمل والا كيف ستاتي الخبرة الى من لا يعمل ولا يمارس وعلى الشباب والمدراء الجدد مدراء المستقبل ان يكونوا طموحين وانيقين ويعملوا بطريقة عالمية لان بيئة العمل اليوم ليس محلية وليست محصورة والادارة اليوم ادارة بلا زمان وبلا مكان ومتخلصة من الانحصار الزماني والمكاني ويجب بناء القدرات على هذا الاساس حتى ننجح ونجذب الاخرين حيث تشرع الدولة اليوم جذب وتملك المستثمرين العرب والاجانب للمصارف والعقارات وغير ذلك من الامور الاخرى
*هل يمكن فعلا التنبؤ بالمستقبل :
اذا اردنا النمو والتقدم في مسارنا المهني والوظيفي والاداري والاقتصادي علينا ان نتصف بالفعالية والدينامية والاطلاع والمعرفة والقراءة ويجب ان تكون هذه المهارات عامة لجميع المدراء والموظفين والقائمين على الامور
وانه لابد ان نجهز انفسنا بالمهارات والمعارف المطلوبة للتصدي للتهديدات واغتنام فرص المستقبل بل ان بقاءنا ورفاهيتنا ونجاحنا في تنفيذ خططنا يعتمدان على قدرتنا في التنبؤ والتواكب مع مشكلات وتهديدات المستقبل وعلى فهم وتقييم ومراقبة اثار افعالنا من اجل تخيل وايجاد مستقبل افضل والتنبؤ هو وجود نمو في كل شيء الا في المشاكل والاخطاء التي يجب ان تكون في اضمحلال وزوال او على الاقل في تناقص مستمر
عبد الرحمن تيشوري
دارس في المعهد الوطني للادارة العامة
عبد الرحمن تيشوري
aataych@scs-net.org
الادارة شيء فريد ووظيفة مميزة لها حدودها وعلينا إن نعترف بذلك
اعتقد إن بسمارك هو الذي قال من السهل إن تعثر على وزير تربية وتعليم فالعمل لا يحتاج الا لحية طويلة بيضاء لكن الطباخ الماهر امر مختلف فهذا يتطلب عبقرية عالمية لذا إن اقول هنا بعد إن درست الادارة في المعهد الوطني للادارة العامة ليس كافيا إن تحمل لقب المدير لتكون مديرا وان تتولى منصبا كبيرا ورموز اخرى لهذا المركز الامر يتطلب الكفاءة والاداء على مستوى عال لكن هذا العمل يحتاج إلى عبقرية عالمية اليوم في ظل انفتاح العالم والشراكات وهذا يتطلب العلوم الادارية الحديثة واستخدام الحاسوب والانترنت واللغات الاجنبية وسعة الافق والقراءة والمتابعة والمعرفة والمشاركة في العالم بما يجري من معرف جديدة مهمة متججددة في عصر المعرفة
مهمتين للمدير الفعال المعاصر المعولم
• على المدير مهمة ايجاد كيان كلي حقيقي يفوق حجمه الاجزاء التي يتكون منها وشخصية انتاجية تنتج اكثر مما يدخلها من موارد أي إن المدير قائد اوركسترا قائد فرقة موسيقية من خلال جهده ورؤيته وقيادته للاجزاء والمكونات بكل مفرداتها أي إن المدير يقوم بدور المؤلف والقائد للاوركسترا
إن هذه المهمة تتطلب من المدير إن يستخرج وينشط أي نوع من انواع القوة المتوافرة في الموارد المتاحة له والاهم منذلك القدرة الكامنةفي الموارد البشرية بصفة خاصة وان يتخلص من أي نوع من الضعف وهذه هي الوسيلة الوحيدة التي يمكن من خلالها ايجاد كيان كلي حقيقي
كما ينبغي على المدير إن يحقق التوازن والتوافق بين ثلاثة وظائف وهي ادارة الشركة أو المؤسسة وادارة المدراء وادارة العمل وادارة العمل وادارة الاجراءات
إن مهمة ايجاد كيان كلي حقيقي تتطلب إن يكون المدير في كل فعل من افعاله مراعيا في ذات الوقت الاداء والنتائج في المؤسسة بالكامل ويجب دائما رفع مستوى الاداء العام
• المهمة الثانية الجوهرية للمدير هي تحقيق التوافق في كل قرار أو فعل حول متطلبات المستقبل القريب والبعيد أي لا يستطيع إن يقول سنعبر الجسر عندما نصل اليه كما لا يستطيع إن يقول إن المائة عام القادمة هي المهمة فليس عليه الاعداد لعبور الجسر البعيد بل عليه إن يبني الجسر قبل إن يصل اليه واذا لم يهتم بالايام المائة القادمة فلن يكون هناك مائة عام قادمة والحقيقية انه قد لا يوجد خمسة اعوام قادمة وكل ما يفعله المدير لا بد إن يكون سليما من حيث الاهداف والمبدا
المعلومات والعيانية هي اداة المدير
يمتلك المدير اداة معينة يستخدمها وهي المعلومات فهو لا يتعامل مع الافراد فحسب بل يحفزهم ويرشدهم وينظمهم لاداء اعمالهم ووسيلته الوحيدة في ذلك هي الكلمة المسموعة أو المكتوبة أو لغة الارقام وبصرف النظر عما اذا كان عمله هندسيا أو حسابيا أو في المبيعات فان فاعليته تعتمد على قدرته على الاستماع والقراءة وعلى الكلام والكتابة فهو يحتاج إلى هذه المهارة حتى ينقل فكره إلى الاخرين ولا يجوز إن يكون المدير من غير رؤية ثاقبة وناضجة ويجب إن يفهم ما يرمي اليه الاخرون
ومن كل هذه المها رات المطلوبة فان مدير الحاضر لا بد إن يمتلك قدرات القراءة والكتابة والكلام والتخمين واللغات والكوبرة فالنظرة إلى ما يطلق لغة السياسة في العديد من الشركات الكبيرة يثبت إلى أي مدى نحن جهلاء فالتحسن ليس مسالة تحسين سرعة القراءة والكتابة والخطابة فقط بل ينبغي على المدراء إن يتعلموا معرفة اللغة وان يفهموا ما هية الكلمات ومعناها والاكثر من ذلك عليهم احترام اللغة باعتبارها اغلى هبة وميراث لدى الإنسان وينبغي على المدير إن يفهم التعريفات القديمة للتعبيرات البلاغية باعتبارها الفن الذي يجذب قلب الإنسان إلى حب المعرفة وبدون القدرة على تحفيز الناس وحب الناس عن طريق الكلمة المكتوبة والمنطوقة أو نطق الارقام فلن يكون المدير ناجحا ومديرا
المدير لا يعني نزاهة التعامل بل النزاهة الشخصية هي الجوهر
يقال إن كل مهنة تحتاج إلى نزاهة كالطبيب والمحامي أو المشرع أو السياسي لكن هناك اختلاف بالنسبة إلى المدير لان المدير يعيش مع من يراسهم ويقرر عملهم ويوجههم ويدربهم على هذا العمل لذا المدير يشبه اكثر في دوره الوالد أو المدرس لذا هنا النزاهة الشخصية هي الاهم وهي الجوهر بالنسبة للمدير
هل يتطلب المدير إن يكون عبقريا ؟؟؟؟
أو وظيفة المدير ليست فن وحدس وليست الادارة استعراض لبطولات شخصية ومظاهر خداعة الادارة علم وفن وموهبة وفضائل واخلاق ومن بينها فضيلة لا يمكن تعلمها فضيلة لا يستطيع المدير إن يكتسبها لكنها يجب إن تولد معه ليست هي العبقرية بل الشخصية القوية والثقة بالنفس وحب المعرفة
ما الذي يصنع مديرا ؟؟؟
• المدير ليس مسؤل عن مجموعة من الناس فقط
• الاهمية هي التي تحدد كون المدير مديرا
• الرؤية الادارية اليوم هي الاساس
• الراتب امر مهم جدا اليوم للمدير لتوفير استقرار نفسي ومعيشي ليتفرغ المدير لا بداع الحلول للمشاكل التي تواجه مؤسسته
• يجب إن نوفر مكانة رفيعة وكرامة للمديرين
• لكنني اقول إن الاهم من كل هذا الوظيفية التعليمية للمدير أي انا مدير وطني وحقيقي عندما اترك المؤسسة ويستطيع إن يحل محلي اكثر من عشرين شخصا من الذين يعملون تحت ادارتي
• أي على المدير إن يعطي الاخرين الرؤية والقدرة على الاداء ولا مهمة اثمن منها للمدير ونحن بحاجة لها في سورية لان الجميع يقول بنقص الكوادر لكن الجميع لا يعترف بالكوادر
• على المدير ان يمتلك عيون حادة واقدام سريعة :
يجب ان يمتلك المدير ثقافة التحرك للامام وهذا يكون جزء من ثقافة الحكومة والدولة بشكل عام والا يفقد المجتمع وتفقد الادارة القدرة على التحرك وتصبح الادارة فيل ضخم لديه التهاب مفاصل لذا يجب ان يتمتع المدير بالمرونة والمبادرة والسرعة وعلى النظام الاداري بالكامل ان يكون كذلك ويجب التخلي عن المركزية الشديدة وحتى تنجح الادارة في القرن الحادي والعشرين يجب ان تتمتع بدرجة من اليسر في تحريك الموارد وخاصة الموارد الانسانية البشرية المدربة حيث يمكن تحريك الموارد من موقع وظيفي الى اخر ومن نشاط الى اخر
• اعادة التصنيع القائم على المعرفة بدل عمال الورشة :
يجب اعادة التصنيع بحيث يكون كثيف المعرفة بدل التصنيع كثيف العمالة لان هكذا تنصبيع لا يربح ولا يصمد في عالم انفتاح التجارة ومنظمة التجارة العالمية ومنطقة التجارة العربية الكبرى والشراكة مع اوربة والمنافسة الدولية القادمة مع تطبيق اتفاق الشراكة ستؤدي الى اعادة هيكلة التوظيف بحيث يزيد احتمال ان تتطلب وظائف التصنيع والوظائف الادارية تعلما جامعيا والماما كبيلارا بالتكنولوجيا(((( ففي اليابان اليوم مثلا في اللحظة التي يقوم فيها عميل بشرب وشراء مشروب منعش تذهب المعلومات مباشرة الى صانع الزجاجات ))))
• المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون
ان مصدر الازعاج في عصرنا هو ان المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون لكن علينا ان نفكر بطريقة جديدة ونحن الان في القرن الحادي والعشرين وعلينا عدم مقاومة التغيير وعلينا ان نعمل لتيسير التغيير وخاصة استخدام الادوات الجديدة وتعلم المهارات الجديدة والتعامل مع التكنولوجية وفهم الاخرين كيف يفكروا وكيف يعملوا ثم نجري محاكاة مع الاعمال الجيدة ونبدأ من حيث انتهى الاخرون ولا نحول البلد والادارات عندنا الى حقل تجارب ونخسر المال والوقت ويكون الاخرين قد وصلوا الى اماكن بعيدة من الصعب ان نلحق بهم
• يجب ان تتمتع بالا ناقة والطموح والتحرك والعالمية :
على النظام الاداري ان يسمح بدخول الشباب المؤهل الذي يمتلك مهارات جديدة والخبرة تأتي وتتراكم عبر العمل والا كيف ستاتي الخبرة الى من لا يعمل ولا يمارس وعلى الشباب والمدراء الجدد مدراء المستقبل ان يكونوا طموحين وانيقين ويعملوا بطريقة عالمية لان بيئة العمل اليوم ليس محلية وليست محصورة والادارة اليوم ادارة بلا زمان وبلا مكان ومتخلصة من الانحصار الزماني والمكاني ويجب بناء القدرات على هذا الاساس حتى ننجح ونجذب الاخرين حيث تشرع الدولة اليوم جذب وتملك المستثمرين العرب والاجانب للمصارف والعقارات وغير ذلك من الامور الاخرى
*هل يمكن فعلا التنبؤ بالمستقبل :
اذا اردنا النمو والتقدم في مسارنا المهني والوظيفي والاداري والاقتصادي علينا ان نتصف بالفعالية والدينامية والاطلاع والمعرفة والقراءة ويجب ان تكون هذه المهارات عامة لجميع المدراء والموظفين والقائمين على الامور
وانه لابد ان نجهز انفسنا بالمهارات والمعارف المطلوبة للتصدي للتهديدات واغتنام فرص المستقبل بل ان بقاءنا ورفاهيتنا ونجاحنا في تنفيذ خططنا يعتمدان على قدرتنا في التنبؤ والتواكب مع مشكلات وتهديدات المستقبل وعلى فهم وتقييم ومراقبة اثار افعالنا من اجل تخيل وايجاد مستقبل افضل والتنبؤ هو وجود نمو في كل شيء الا في المشاكل والاخطاء التي يجب ان تكون في اضمحلال وزوال او على الاقل في تناقص مستمر
عبد الرحمن تيشوري
دارس في المعهد الوطني للادارة العامة
الاشتراك في:
الرسائل (Atom)
