مراحل إعداد نظام مراقبة التسيير
"يمر إعداد نظام مراقبة التسيير على عدة مراحل هي"(1) :
1- تحديد المعايير : إن تحديد المعايير يتوقف أساس على الأهداف المحددة وخاصة فيما يتعلق بالأهداف القصيرة الأجل، نظرا لاعتبارها السند العلمي وهي التي تسمح بإعداد برامج العمل. فالأهداف القصيرة الأجل لابـد وأن تكون دقيقة بحيث يكون قياس أو مقارنة النتائج المحققة لها أمرا ممكنــا.
إلا أن التحديد الدقيق للأهداف القصيرة الأجل غير كاف لقياس أداء مختلف مراكز المسؤوليات لهذا فإنه من الضروري تحديد معايير تسمح بذلك. والمعيار عبارة عن ترجمة كلية أو نوعية للأهداف القصيرة الأجل كما أن المعايير الكمية يمكن أن تكون فيزيائية أو مالية، والتقييمات الكمية أصبحت كمرجع لا يمكن الاستغناء عنه في تسيير المؤسسات غير أن هذا لا يعني عدم وجود أو صلاحية المعايير النوعية ولتحقيق المعايير لأهدافها لابد وأن تتميز ببعض الخصائص منها :
أ- المصداقية : إن استعمال المعايير لقياس الأداءات لابد وأن يعطي نفس النتائج منها مهما كان مستعملها، بمعنى أخر فإن المعايير لابد أن تكون غير متحيزة وتتسم بالموضوعية.
ب- المنفعة : تعتبر هذه الميزة من أهم خصائص المعايير، لأن المعايير ليست هدفها في حد ذاتها وإنما القصد منها قياس الأداء والتأكد من مدى تحقيق الأهداف المحددة لهذا فإن المعيار لابد أن تكون له مهمة واضحة ومحددة.
ج- الواقعية : إن تحديد المعايير لابد وأن يخضع لمنطق الواقعية حيث لا يمكن تحديد المعايير على أسس عشوائية فتحديد رقم أعمال قدره : 1000 دج لكل يوم كمعيار لقسم المبيعات مثلا لابد وأن يكون واقعيا بحيث تكون لهذا القسم الطاقات والوسائل الضرورية لتحقيقه من جهة ومن جهة ثانية لابد وأن تكون هذه الوسائل تفوق قدرة تحقيق هذا المعيار.
2- قياس الأداءات : إن التعرض لقياس الأداء سيستدعي قبل كل شيء توضيح مفهوم الأداء ذاته فالأداء (Performance) هو مفهوم يقصد به القيام بمهمة بطريقة منهجية ومنظمة، فحسب "خماخم" فإن الأداء يعني النجاعة والفعالية اللتان أنجزت بهما الأهداف المحددة.
أما قياس الأداء فلقد عرف بأنه مجموعة تقنيات المراقبة المستعملة للتأكد من تطابق النتائج المحققة داخل المؤسسة مع المعايير المحددة ثم تطبيق الإجازات أو العقوبات إذا اختلفت النتائج عن المعايير.
إن قياس الأداء يعتبر المرحلة الأخيرة في دورة التسيير حيث أنه يأتي بعد مرحلة التخطيط والتنفيذ فقياس الأداء يسمح بالتأكد من مدى تحقيق الأهداف المسطرة وذلك بمقارنة النتائج المحققة مع المعايير المحددة سابقا ومن خلال الفروقات المستخلصة يتم تحديد المسؤوليات وبالتالي اتخاذ الإجراءات التصحيحية يمكن أن تتعلق بتحسين أداء مختلف مراكز المسؤوليات أو بتغيير المعايير في حالة عدم واقعيتها.
فمراقبة التسيير إذن لا تهدف فقط إلى مقارنة الأهداف بالنتائج المحققة وإنما تعمل كذلك من أجل التأكد من أن الأهداف المحددة تتلائم مع الوسائل والموارد المتوفرة فهي بذلك وظيفة تمكن المسيرين من التأكد من تحقيق الأهداف من جهة وتحسين التسيير من جهة أخرى
الثلاثاء، 12 يناير 2010
مراقبة التسيير ونظام المعلومات من أجل نظام اتخاذ
مراقبة التسيير ونظام المعلومات من أجل نظام اتخاذ القرار
بدأت معظم التنظيمات خلال الثلاثين سنة الأخيرة تستخدم نظام المعلومات لزيادة فعالية الرقابة عن طريق تزويد المسيرين بمعلومات مناسبة وحسنة التوقيت، ويسمح التصميم الناجح لنظام معلومات التسيير بحصول المسيّر على المعلومات التي تناسب عمله ومستواه التربوي بأفضل الأشكال حيث تتم قبل تصميمه دراسة ظروف المنشأة وأهدافها والتعرف على نوعية المشاكل التي تواجه المسيرين وبالتالي نوعية المعلومات المطلوبة لمعالجتها وفيما يلي سنتطرق إلى هذا النظام ودوره في مراقبة التسيير.
المطلب الأول : نظام المعلومات واستعمالاتــه :
الفرع الأول : المعلومات ومصادر الحصول عليها :
1- نلاحظ أن "نظام المعلومات ينقسم إلى مصطلحين "نظام" وَ "معلومات"، فالنظام هو عبارة عن مجموعة أجزاء مترابطة ومتكاملة تؤدي عملها من أجل تحقيق هدف معين"(1).
أما المعلومات فهي "عبارة عن الحقائق أو المبادئ أو التعليمات في شكل رسمي مناسب للاتصال والتفسير والتشغيل بواسطة الأفراد والآلات الأتوماتيكية"(2).
إذن نظام المعلومات عبارة عن :
"إطار يتم خلاله تنسيق الموارد (البشرية والآلية) لتحويل المدخلات (البيانات) إلى مخرجات (معلومات) لتحقيق أهداف المشروع"(3).
ويعرف أيضا بأنه "مجموعة المعلومات المتحركة داخل المؤسسة وكذلك الإجراءات المعالجة والوسائل المتاحة التي تسمح بجمع واسترجاع وتشغيل وتخزين وتوزيع المعلومات الضرورية لاتخاذ القرار ومراقبة المؤسسة"(4).
2- مصادر الحصول على المعلومات : يمكن للمؤسسة الحصول على المعلومات من خلال :
- الملاحظة من خلال النزول إلى ميدان العمل.
- التقارير التي تصل من الهيئات.
- الاستبيان.
- التجارب السابقة.
- المنظمات المهنية.
- الهيئات الإحصائية.
- هيئات البحث (معاهد، جامعات).
- قواعد المعلومات.
* كما أنه هناك مصادر أخرى منها "مصادر داخلية للمؤسسة كالمحاسبة، لوحات القيادة ومصادر خارجية كالمحيط الاقتصادي والمالي"(1).
الفرع الثاني : دورة حياة نظام المعلومات :
وتتمثل دورة حياة نظام المعلومات في المراحل التي يمر بها نظام المعلومات منذ مرحلة نشأته إلى غاية تشغيله بشكل عام "وتتمثل هذه المراحل فيما يلي"(2) :
1- تخطيط النظام : خلال هذه المرحلة يتم التعرف على مختلف الأنظمة الفرعية المكونة للنظام والتي تكون بحاجة إلى تجديد.
2- تحليل النظام : تبدأ هذه المرحلة بعد انتهاء المرحلة السابقة ويتمثل هدفها الأساسي في الفهم المعمق للنظام القائم ومشاكله من أجل تحديد الحاجة إلى المعلومات ووضع تصور أولي حول كيفية عمل النظام المستقبلي.
3- تصميم النظام : من خلال هذه المرحلة يتم إعداد المخطط العام للنظام بشكل كامل ويتم تصميم النظام على شكل تدريجي من العام إلى الخاص حسب مدخل النظم حيث يجب أولاً تحديد أهداف ووظائف النظام.
4- تنفيذ النظام : قبل أن نبدأ في عملية تنفيذ النظام يجب أن تهيئ كل الظروف اللازمة حيث تتضمن عملية تنفيذ النظام الجديد تطبيق المواصفات المادية والمعنوية التي تم اختيارها في مرحلة التصميم بشكل فعلي.
5- تشغيل النظام وتقييمه : بعد الانتهاء من مرحلة تنفيذ النظام تأتي المرحلة الحساسة وهي مرحلة تشغيل النظام وذلك بعد التحول من النظام القديم إلى النظام الجديد.
6- صيانة النظام : تأتي مرحلة الصيانة بعد العمل بنظام المعلومات أو بعد تشغيله فقد تطول مدة تشغيله أو تقصر ولذلك فخلال هذه الفترة أي فترة حياته يمكن أن يحتاج إلى تعديلات أو إصلاحات من أجل أن يبقى فعال فهو يتأثر بالبيئة كما يؤثر فيها.
الفرع الثالث : علاقة نظام اتخاذ القرار بنظام المعلومات :
بدأت طريقة استعمال المسيّر لنظام المعلومات تسجل خلال العقد الأخير تطورا جذريا، كما بدأت أنظمة دعم القرار التسييري تحل محل الاعتماد على التقارير والنماذج المكتوبة وهي نظم مصممة لتزويد المسيرين بالمعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الجارية مباشرة عن طريق "واجهة الحاسب الشخصي"(1).
لقد جعلت تقنيات الحاسبات المصغرة مثل هذا الأمر ممكنا فبمستطاع المسيّر الذي يعرف كيف يشغل حاسبا مصغرا والذي تطبق منشأته نظام دعم القرار التسييري أن يتعرف على سبيل المثال على الوضعية الحاضرة لمشروع قيد الإنجاز ويتخذ قرارات تتصل بما ينبغي عمله على ضوء ذلك ويتأكد من خلال واجهة حاسبه من أن أوامره قد وصلت للأشخاص العاملين في المشروع.
وقد أصبح بإمكان المسيّر أن يسيّر العمل من خارج مكتبه وأن يتخذ القرارات خارج أوقات الدوام كما قد سهلت سرعة تطور تقنيات الحاسبات المصغرة استخدام نظم دعم القرارات التسييرية، تلك السرعة التي حدثت بفضل المنافسة بين المؤسسات.
الفرع الرابع : تكنولوجيا المعلومات وسلوكيات المسيّرين :
"يؤدي عدم تواجد المستعملين خلال عملية تصميم نظام المعلومات إلى ظهور المشاكل عند التطبيق، حيث يجري تقويم المعلومات بأشكال غير مناسبة أو يستغرق تفسيرها وقتا طويلا أو تكون ذات طبيعة هامشية، الأمر الذي يحد كثيرا من فائدة نظام المعلومات ومن تقبلها لدى المعنيين باستعمالها"(1).
كما يخشى من ناحية أخرى الكثير من المسيرين نظام معلومات التسيير على أساس أنها ستعرضهم إلى مراقبة دقيقة من رؤسائهم وأنها ستصبح وسيلة للتقليص من نفوذهم على الوحدات التي يعتبرون مهمة تسييرها من خصوصياتهم، هكذا تتسبب النظم المشار إليها في شعورهم بعدم الأمن إلى تخوفهم من المستقبل ومقاومتهم للتغيير، الأمر الذي يؤدي إلى بروز السلوكيات الشخصية القلقة والموافق الدفاعية، تلك المواقف التي تتسم بالهجوم على تكنولوجيا المعلومات للحيلولة دون تطبيقها.
ويلاحظ أيضا أن التحديث المستمر لمخرجات أنظمة الإعلام الآلي قد أدى إلى تسهيل عملية اتخاذ القرار حتى على مستوى أولئك المسيريّن الذين لم يهضموا بعد التقنيات الحديثة للإعلام الآلي، ذلك التحديث الذي أصبح يتم بفضله تزويد المسير على أساس يومي أو أسبوعي بحالة المخزون من السلع وحالة المبيعات والمقبوضات النقدية وما إليه من معلومات حيوية أخرى. أن تحفظ المسيرين اتجاه التقنيات الإعلامية هو السبب في التلكؤ الذي تواجهه عملية ربط أنظمة التسيير بالحاسبات بطريقة مباشرة. ولتبديد مخاوف المسيرين بهذا الشأن يتطلب إدماجهم في عملية تصميم نظام معلومات التسيير وإدراكهم بأن التحدي الذي يواجههم يفرض عليهم المزيد من الترشيد في عملية اتخاذهم القرارات.
بدأت معظم التنظيمات خلال الثلاثين سنة الأخيرة تستخدم نظام المعلومات لزيادة فعالية الرقابة عن طريق تزويد المسيرين بمعلومات مناسبة وحسنة التوقيت، ويسمح التصميم الناجح لنظام معلومات التسيير بحصول المسيّر على المعلومات التي تناسب عمله ومستواه التربوي بأفضل الأشكال حيث تتم قبل تصميمه دراسة ظروف المنشأة وأهدافها والتعرف على نوعية المشاكل التي تواجه المسيرين وبالتالي نوعية المعلومات المطلوبة لمعالجتها وفيما يلي سنتطرق إلى هذا النظام ودوره في مراقبة التسيير.
المطلب الأول : نظام المعلومات واستعمالاتــه :
الفرع الأول : المعلومات ومصادر الحصول عليها :
1- نلاحظ أن "نظام المعلومات ينقسم إلى مصطلحين "نظام" وَ "معلومات"، فالنظام هو عبارة عن مجموعة أجزاء مترابطة ومتكاملة تؤدي عملها من أجل تحقيق هدف معين"(1).
أما المعلومات فهي "عبارة عن الحقائق أو المبادئ أو التعليمات في شكل رسمي مناسب للاتصال والتفسير والتشغيل بواسطة الأفراد والآلات الأتوماتيكية"(2).
إذن نظام المعلومات عبارة عن :
"إطار يتم خلاله تنسيق الموارد (البشرية والآلية) لتحويل المدخلات (البيانات) إلى مخرجات (معلومات) لتحقيق أهداف المشروع"(3).
ويعرف أيضا بأنه "مجموعة المعلومات المتحركة داخل المؤسسة وكذلك الإجراءات المعالجة والوسائل المتاحة التي تسمح بجمع واسترجاع وتشغيل وتخزين وتوزيع المعلومات الضرورية لاتخاذ القرار ومراقبة المؤسسة"(4).
2- مصادر الحصول على المعلومات : يمكن للمؤسسة الحصول على المعلومات من خلال :
- الملاحظة من خلال النزول إلى ميدان العمل.
- التقارير التي تصل من الهيئات.
- الاستبيان.
- التجارب السابقة.
- المنظمات المهنية.
- الهيئات الإحصائية.
- هيئات البحث (معاهد، جامعات).
- قواعد المعلومات.
* كما أنه هناك مصادر أخرى منها "مصادر داخلية للمؤسسة كالمحاسبة، لوحات القيادة ومصادر خارجية كالمحيط الاقتصادي والمالي"(1).
الفرع الثاني : دورة حياة نظام المعلومات :
وتتمثل دورة حياة نظام المعلومات في المراحل التي يمر بها نظام المعلومات منذ مرحلة نشأته إلى غاية تشغيله بشكل عام "وتتمثل هذه المراحل فيما يلي"(2) :
1- تخطيط النظام : خلال هذه المرحلة يتم التعرف على مختلف الأنظمة الفرعية المكونة للنظام والتي تكون بحاجة إلى تجديد.
2- تحليل النظام : تبدأ هذه المرحلة بعد انتهاء المرحلة السابقة ويتمثل هدفها الأساسي في الفهم المعمق للنظام القائم ومشاكله من أجل تحديد الحاجة إلى المعلومات ووضع تصور أولي حول كيفية عمل النظام المستقبلي.
3- تصميم النظام : من خلال هذه المرحلة يتم إعداد المخطط العام للنظام بشكل كامل ويتم تصميم النظام على شكل تدريجي من العام إلى الخاص حسب مدخل النظم حيث يجب أولاً تحديد أهداف ووظائف النظام.
4- تنفيذ النظام : قبل أن نبدأ في عملية تنفيذ النظام يجب أن تهيئ كل الظروف اللازمة حيث تتضمن عملية تنفيذ النظام الجديد تطبيق المواصفات المادية والمعنوية التي تم اختيارها في مرحلة التصميم بشكل فعلي.
5- تشغيل النظام وتقييمه : بعد الانتهاء من مرحلة تنفيذ النظام تأتي المرحلة الحساسة وهي مرحلة تشغيل النظام وذلك بعد التحول من النظام القديم إلى النظام الجديد.
6- صيانة النظام : تأتي مرحلة الصيانة بعد العمل بنظام المعلومات أو بعد تشغيله فقد تطول مدة تشغيله أو تقصر ولذلك فخلال هذه الفترة أي فترة حياته يمكن أن يحتاج إلى تعديلات أو إصلاحات من أجل أن يبقى فعال فهو يتأثر بالبيئة كما يؤثر فيها.
الفرع الثالث : علاقة نظام اتخاذ القرار بنظام المعلومات :
بدأت طريقة استعمال المسيّر لنظام المعلومات تسجل خلال العقد الأخير تطورا جذريا، كما بدأت أنظمة دعم القرار التسييري تحل محل الاعتماد على التقارير والنماذج المكتوبة وهي نظم مصممة لتزويد المسيرين بالمعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الجارية مباشرة عن طريق "واجهة الحاسب الشخصي"(1).
لقد جعلت تقنيات الحاسبات المصغرة مثل هذا الأمر ممكنا فبمستطاع المسيّر الذي يعرف كيف يشغل حاسبا مصغرا والذي تطبق منشأته نظام دعم القرار التسييري أن يتعرف على سبيل المثال على الوضعية الحاضرة لمشروع قيد الإنجاز ويتخذ قرارات تتصل بما ينبغي عمله على ضوء ذلك ويتأكد من خلال واجهة حاسبه من أن أوامره قد وصلت للأشخاص العاملين في المشروع.
وقد أصبح بإمكان المسيّر أن يسيّر العمل من خارج مكتبه وأن يتخذ القرارات خارج أوقات الدوام كما قد سهلت سرعة تطور تقنيات الحاسبات المصغرة استخدام نظم دعم القرارات التسييرية، تلك السرعة التي حدثت بفضل المنافسة بين المؤسسات.
الفرع الرابع : تكنولوجيا المعلومات وسلوكيات المسيّرين :
"يؤدي عدم تواجد المستعملين خلال عملية تصميم نظام المعلومات إلى ظهور المشاكل عند التطبيق، حيث يجري تقويم المعلومات بأشكال غير مناسبة أو يستغرق تفسيرها وقتا طويلا أو تكون ذات طبيعة هامشية، الأمر الذي يحد كثيرا من فائدة نظام المعلومات ومن تقبلها لدى المعنيين باستعمالها"(1).
كما يخشى من ناحية أخرى الكثير من المسيرين نظام معلومات التسيير على أساس أنها ستعرضهم إلى مراقبة دقيقة من رؤسائهم وأنها ستصبح وسيلة للتقليص من نفوذهم على الوحدات التي يعتبرون مهمة تسييرها من خصوصياتهم، هكذا تتسبب النظم المشار إليها في شعورهم بعدم الأمن إلى تخوفهم من المستقبل ومقاومتهم للتغيير، الأمر الذي يؤدي إلى بروز السلوكيات الشخصية القلقة والموافق الدفاعية، تلك المواقف التي تتسم بالهجوم على تكنولوجيا المعلومات للحيلولة دون تطبيقها.
ويلاحظ أيضا أن التحديث المستمر لمخرجات أنظمة الإعلام الآلي قد أدى إلى تسهيل عملية اتخاذ القرار حتى على مستوى أولئك المسيريّن الذين لم يهضموا بعد التقنيات الحديثة للإعلام الآلي، ذلك التحديث الذي أصبح يتم بفضله تزويد المسير على أساس يومي أو أسبوعي بحالة المخزون من السلع وحالة المبيعات والمقبوضات النقدية وما إليه من معلومات حيوية أخرى. أن تحفظ المسيرين اتجاه التقنيات الإعلامية هو السبب في التلكؤ الذي تواجهه عملية ربط أنظمة التسيير بالحاسبات بطريقة مباشرة. ولتبديد مخاوف المسيرين بهذا الشأن يتطلب إدماجهم في عملية تصميم نظام معلومات التسيير وإدراكهم بأن التحدي الذي يواجههم يفرض عليهم المزيد من الترشيد في عملية اتخاذهم القرارات.
نظام المعلومات
نظام المعلومات هو نظام يتكون من أشخاص و سجلات البيانات و عمليات يديوية و غير يدوية يقوم هذاالنظام بمعالجة البيانات و المعلومات في أي منظمة. أو هو مجموعة من العناصر المتداخلة التي تعمل مع بعضها البعض لجمع و معالجة و تخزين و توزيع المعلومات المتوفرة من المنظمة لدعم اتخاذ القرار و لدعم التنظيم و التحكم و التحليل في هذه المنظمة و بناء تصور عنها.
وعادة ما يستخدم هذا المصطلح خطأ باعتباره مرادفا لنظم المعلومات المحوسبة، والتي هي ليست سوى تقنية معلومات أحد عناصر نظام المعلومات. و تعتبر نظم المعلومات المحوسبة جزء من دراسة تقنية المعلومات. و بالرغم من هذا فإنه يجب التمييز بينم و بين نظم المعلومات التي تشملهم.
توجد العديد من نظم المعلومات المختلفة منها على سبيل المثال:
•نظم إدارة قواعد البيانات.
•نظم المعلومات الإدارية.
•نظم دعم اتخاذ القرار.
•نظم السؤال إجابة (نظم الحقائقية).
•نظم المعلومات الجغرافية.
•نظم استرجاع المعلومات أو نظام المعلومات الببليوجرافي.
//
تاريخ نظم المعلومات
نشأ علم نظم المعلومات كأحد أفرع علم الحاسوب, كمحاولة لفهم و لفلسفة إدارة التقنية داخل المنظمات. ثم تبلور ليصبح مجال رئيسي في الإدارة, حيث تزايدت التأكيدات بأنه مجال هام للبحوث في الدراسات الاداريه, و هو يدرس في جميع الجامعات الكبرى والمدارس التجارية في العالم.
و لقد باتت المعلومات و تقنية المعلومات في يومنا هذا أحد الموارد الخمسة المتاحة للمدراء لتشكيل المؤسسة إلى جانب الموارد البشرية و الموارد المالية و المواد الخام و الآلات. و هنالك كثير من الشركات التي استحدثت منصب رئيس قسم المعلومات (CIO) و الذي يوازي عدة مناصب أخرى مثل الرئيس التنفيذي (CEO) و رئيس قسم المالية (CFO) و رئيس قسم العمليات (COO) و رئيس قسم التقنية (CTO) .
دراسة نظم المعلومات
وصّف Ciborra دراسة نظم المعلومات بأنها هي الدراسة التي تتعامل مع تطبيقات تقنية المعلومات في المنظات و المؤسسات و المجتمع بصفة عامة.
و هنالك العديد من الجامعات و الكليات التي تمنح درجة البكالريوس و الدرجات العليا في نظم المعلومات و المجالات المتصلة بها.
تطبيقات نظم المعلومات
نظم المعلومات تهتم بتطوير واستخدام وادارة البنية الاساسية لتقنية المعلومات في المنظمة.
في عصر المعلومات الذي تلى العصر الصناعي تحولت الشركات من الاعتماد على المنتجات إلى الاعتماد على المعرفة, بمعنى ان العاملين في السوق اليوم يتنافسون على العملية والابتكار عوضا عن المنتج; فقد تحول التركيز عن كيفية المنتج و كميته إلى التركيز على عملية الانتاج نفسها والخدمات المصاحبة لها.
و يعتبر الأفراد بالإضافة إلى الخبرة والدراية والابتكارات (براءات الاختراع ، وحقوق الطبع والاسرار التجارية) من أكبر ممتلكات أي شركة اليوم، و لكي يكون مشغل السوق قادر على المنافسة يجب أن يمتلك بنية أساسية قوية للمعلومات تكمن في قلب البنية التحتية لتقنية المعلومات. و على ما سبق، فإن دراسة نظم المعلومات تركز على التقنية لماذا وكيف يمكن ان توظف بطريقة مثلى لخدمة تدفق المعلومات داخل المنظمه. أضافة إلى كيفية بناء النظم
مجالات العمل
لنظم المعلومات مجالات عمل مختلفة وهي:
•التخطيط الإستراتيجي لنظم المعلومات.
•نظم المعلومات الإدارية.
•تطوير نظم المعلومات.
و كل تخصص ينقسم إلى عدة تخصصات تتداخل مع غيرها من التخصصات و العلوم مثل العلوم الإدارية و علوم الحاسوب و البرمجة و الهندسة و العلوم البحتة و العلوم السلوكية و الاجتماعية و إدارة الأعمال.
6552
تطوير تقنية المعلومات
يتحكم قسم تقنية المعلومات جزئيا بتقنية المعلومات; تطويرها و استخدامها و تطبيقاتها و تأثيراتها على الاعمال التجارية او شركة.
و قد عرف Langefors نظم المعلومات المحوسبة كالتالي:
•تطبيق تقني لتسجيل و لتخزين و نشر التعبيرات اللغويه.
•وكذلك لاستخلاص النتائج من هذه التعبيرات.
وعادة ما يستخدم هذا المصطلح خطأ باعتباره مرادفا لنظم المعلومات المحوسبة، والتي هي ليست سوى تقنية معلومات أحد عناصر نظام المعلومات. و تعتبر نظم المعلومات المحوسبة جزء من دراسة تقنية المعلومات. و بالرغم من هذا فإنه يجب التمييز بينم و بين نظم المعلومات التي تشملهم.
توجد العديد من نظم المعلومات المختلفة منها على سبيل المثال:
•نظم إدارة قواعد البيانات.
•نظم المعلومات الإدارية.
•نظم دعم اتخاذ القرار.
•نظم السؤال إجابة (نظم الحقائقية).
•نظم المعلومات الجغرافية.
•نظم استرجاع المعلومات أو نظام المعلومات الببليوجرافي.
//
تاريخ نظم المعلومات
نشأ علم نظم المعلومات كأحد أفرع علم الحاسوب, كمحاولة لفهم و لفلسفة إدارة التقنية داخل المنظمات. ثم تبلور ليصبح مجال رئيسي في الإدارة, حيث تزايدت التأكيدات بأنه مجال هام للبحوث في الدراسات الاداريه, و هو يدرس في جميع الجامعات الكبرى والمدارس التجارية في العالم.
و لقد باتت المعلومات و تقنية المعلومات في يومنا هذا أحد الموارد الخمسة المتاحة للمدراء لتشكيل المؤسسة إلى جانب الموارد البشرية و الموارد المالية و المواد الخام و الآلات. و هنالك كثير من الشركات التي استحدثت منصب رئيس قسم المعلومات (CIO) و الذي يوازي عدة مناصب أخرى مثل الرئيس التنفيذي (CEO) و رئيس قسم المالية (CFO) و رئيس قسم العمليات (COO) و رئيس قسم التقنية (CTO) .
دراسة نظم المعلومات
وصّف Ciborra دراسة نظم المعلومات بأنها هي الدراسة التي تتعامل مع تطبيقات تقنية المعلومات في المنظات و المؤسسات و المجتمع بصفة عامة.
و هنالك العديد من الجامعات و الكليات التي تمنح درجة البكالريوس و الدرجات العليا في نظم المعلومات و المجالات المتصلة بها.
تطبيقات نظم المعلومات
نظم المعلومات تهتم بتطوير واستخدام وادارة البنية الاساسية لتقنية المعلومات في المنظمة.
في عصر المعلومات الذي تلى العصر الصناعي تحولت الشركات من الاعتماد على المنتجات إلى الاعتماد على المعرفة, بمعنى ان العاملين في السوق اليوم يتنافسون على العملية والابتكار عوضا عن المنتج; فقد تحول التركيز عن كيفية المنتج و كميته إلى التركيز على عملية الانتاج نفسها والخدمات المصاحبة لها.
و يعتبر الأفراد بالإضافة إلى الخبرة والدراية والابتكارات (براءات الاختراع ، وحقوق الطبع والاسرار التجارية) من أكبر ممتلكات أي شركة اليوم، و لكي يكون مشغل السوق قادر على المنافسة يجب أن يمتلك بنية أساسية قوية للمعلومات تكمن في قلب البنية التحتية لتقنية المعلومات. و على ما سبق، فإن دراسة نظم المعلومات تركز على التقنية لماذا وكيف يمكن ان توظف بطريقة مثلى لخدمة تدفق المعلومات داخل المنظمه. أضافة إلى كيفية بناء النظم
مجالات العمل
لنظم المعلومات مجالات عمل مختلفة وهي:
•التخطيط الإستراتيجي لنظم المعلومات.
•نظم المعلومات الإدارية.
•تطوير نظم المعلومات.
و كل تخصص ينقسم إلى عدة تخصصات تتداخل مع غيرها من التخصصات و العلوم مثل العلوم الإدارية و علوم الحاسوب و البرمجة و الهندسة و العلوم البحتة و العلوم السلوكية و الاجتماعية و إدارة الأعمال.
6552
تطوير تقنية المعلومات
يتحكم قسم تقنية المعلومات جزئيا بتقنية المعلومات; تطويرها و استخدامها و تطبيقاتها و تأثيراتها على الاعمال التجارية او شركة.
و قد عرف Langefors نظم المعلومات المحوسبة كالتالي:
•تطبيق تقني لتسجيل و لتخزين و نشر التعبيرات اللغويه.
•وكذلك لاستخلاص النتائج من هذه التعبيرات.
دراسة الجدوى الاقتصاددية وتقييم المشروعات.
4. طبيعة وأهمية عملية تقييم المشروعات
يعتبر موضوع تقييم المشروعات من المواضيع الاقتصادية الحديثة، وقد حظي هذا الموضوع باهتمام كبير في البلدان المتقدمة لاهتمامها بأهمية تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة والنادرة. أما بالنسبة للدول النامية فقد اهتمت أيضا بهذا الموضوع اهتماما أكثر لما له علاقة وثيقة بتحقيق عملية التنمية الاقتصادية من جهة وفي تحقيق الاستخدام والتوزيع الأمثل للموارد المتاحة.
أولا: مفهوم عملية تقييم المشروعات
عبارة عن عملية وضع المعايير اللازمة التي يمكن من خلالها التوصل إلى اختيار البديل أوالمشروع المناسب من بين عدة بدائل مقترحة، الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة واستنادا إلى أسس علمية.
تتمثل المفاضلة بين المشروعات بما يلي:
§ المفاضلة بين توسيع المشروعات القائمة أوإقامة مشروعات جديدة.
§ المفاضلة بين إنتاج أنواع معينة من السلع.
§ المفاضلة بين أساليب الإنتاج وصولا لاختيار الأسلوب المناسب.
§ المفاضلة بين المشروعات استنادا إلى الأهداف المحددة لكل مشروع.
§ المفاضلة بين المواقع البديلة للمشروع المقترح.
§ المفاضلة بين الأحجام المختلفة للمشروع المقترح.
§ المفاضلة بين البدائل التكنولوجية.
ثانيا: أهمية تقييم المشروعات
ان أهمية تقييم المشروعات يمكن أن تعود إلى عاملين أساسيين هما:
1. العامل الأول: ندرة الموارد الاقتصادية خاصة رأس المال نتيجة لتعدد المجالات والنشاطات التي يمكن أن يستخدم فيـها 2. العامل الثاني: التقدم العلمي والتكنولوجي والذي وفر العديد من البدائل سواء في مجال وسائل الإنتاج أوبدائل الإنتاج أوطرق الإنتاج، إضافة إلى سرعة تنأقل المعلومات من خلال ثورة الاتصالات والمعلومات.
ثالثا: أهداف عملية تقييم المشروعات
§ تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة، ومن أجل تحقيق ذلك لا بد وأن تضمن عملية تقييم المشروعات العلاقات الترابطية بين المشروع المقترح والمشروعات القائمة
§ تساعد في التخفيف من درجة المخاطرة للأموال المستثمرة.
§ تساعد في توجيه المال المراد استثماره إلى ذلك المجال الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة.
§ تساعد على ترشيد القرارات الاستثمارية.
رابعا: أسس ومبادئ عملية تقييم المشروعات
§ تقوم عملية تقييم المشروعات على إيجاد نوع من التوافق بين المعايير التي تضمنها تلك العملية وبين أهداف المشروعات المقترحة.
§ تضمن عملية تقييم المشروعات تحقيق مستوى معين من التوافق بين هدف أي مشروع وأهداف خطة التنمية القومية من جهة وبين الهدف المحدد للمشروع وبين الإمكانيات المادية والبشرية والفنية المتاحة.
§ لا بد أن يكون هناك توافق وانسجام بين أهداف المشروعات المتكاملة والمترابطة وإزالة التعارض بين أهدافها.
§ توفر المستلزمات اللازمة لضمان نجاح عملية تقييم المشروعات خاصة ما يتعلق منها بتوفر المعلومات والبيانات الدقيقة والشاملة.
§ ان عملية تقييم المشروعات هي جزء من التخطيط، كما تمثل مرحلة لاحقة لمرحلة دراسات الجدوى ومرحلة سابقة لمرحلة التنفيذ.
§ ان عملية تقييم المشروعات لا بد وأن تفضي الى تبني قرار استثماري اما بتنفيذ المشروع المقترح أوالتخلي عنه.
§ ان عملية تقييم المشروعات تقوم أساسا على المفاضلة بين عدة مشروعات أوبدائل وصولا الى البديل المناسب.
خامسا: مراحل عملية تقييم المشروعات
1. مرحلة إعداد وصياغة الفكرة الأولية عن المشروع أوالمشروعات المقترحة.
2. مرحلة تقييم المشروعات وتتضمن الخطوات التالية:
· وضع الأسس والمبادئ الأساسية لعملية التقييم.
· دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية الأولية.
· دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية التفصيلية.
· تقييم دراسات الجدوى.
· اختيار المعايير المناسبة لعملية التقييم.
3. مرحلة تنفيذ المشروعات.
4. مرحلة متابعة تنفيذ المشروعات.
سادسا: معايير تقييم المشروعات
ان عملية المفاضلة بين المشروعات لا بد أن تستند على معايير علمية دقيقة وذلك من أجل مايلي:
1. تجاوز المخاطر.
2. إيجاد مستوى من الأمان للأموال المستثمرة.
§ ان المعايير المستخدمة لقياس هدف معين قد لا تتناسب لقياس هدف آخر.
§ المعايير التي تستخدم لتقييم المشروعات العامة قد تكون غير مناسبة لتقييم المشروعات الخاصة.
§ هناك معايير تستخدم لقياس الربحية التجارية تتعلق بالمشروعات الخاصة وهناك معايير تستخدم لقياس الربحية القومية تتعلق بالمشروعات العامة.
§ هناك معايير تستخدم في ظل ظروف التأكد وأخرى في ظل ظروف عدم التأكد.
أهم نقاط الاختلاف بين معايير الربحية التجارية ومعايير الربحية القومية:
§ عند تقييم المشروعات وفقا لمعايير الربحية التجارية، نأخذ بعين الاعتبار الأهداف التي تساعد على تعظيم الأرباح وهذه وجهة نظر القطاع الخاص.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية، يتم التركيز على عناصر التكاليف والإيرادات المباشرة على مستوى المشروع، بينما في معيار الربحية القومية يدرس أثر المشروع على:-
- نموالدخل القومي وتوزيعه.
- الاستخدام.
- ميزان المدفوعات.
- تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة.
- البيئة.
- نقل التكنولوجيا.
- تهيئة القوى العاملة المؤهلة.
- تحقيق التشابك الصناعي.
§ في معايير الربحية التجارية يتم التركيز على قياس الآثار المباشرة للمشروع والتي تتمثل بمنافع المشروع وتكاليفه، أما المعايير الربحية القومية يتم التركيز على قياس الآثار المباشرة وغير المباشرة، الآثار غير المباشرة هي المنافع.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية يتم الاعتماد على الأسعار الجارية في السوق في تقدير التكاليف والعوائد المباشرة، أما عند استخدام معايير الربحية القومية فانه يتم الاعتماد على الأسعار التخطيطية أوأسعار الظل.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية فانه يتم تجاهل موضوع التشابك الصناعي،أما عند استخدام معيار الربحية القومية فانه يتم الأخذ بمسألة التشابك الصناعي.
§ ان الأساليب المستخدمة لقياس الربحية التجارية تختلف عن الأساليب المستخدمة لقياس الربحية القومية وذلك لاختلاف الأهداف المحددة لكل منهما.
من المعايير التي تستخدم لقياس الربحية التجارية ما يلي:
§ المعايير التي تتجاهل القيمة الزمنية للنقود أي التي تتعامل مع التدفقات النقدية الداخلة والخارجة دون القيام بخصم، ومنها معيار فترة الاسترداد والمعدل المتوسط ونقطة التعادل.
§ المعايير التي تأخذ القيمة الزمنية للنقود بعين الاعتبار ومنها معيار صافي القيمة الحالية، معيار التكلفة: العائد، معيار معدل العائد الداخلي.
§ معايير تعتمد على بحوث العمليات أوشبكة المسار أونظرية القرارات وأنظمة المعلومات وشجرة القرارات، أسلوب تحليل الحساسية.
المعايير التي تستخدم لقياس الربحية القومية: ان بعض هذه المعايير جزئية يمكن أن تعكس جانبا أوهدفا معينا والتي منها:
- معامل رأس المال/ الإنتاج.
- معامل رأس المال/ العمل.
- معامل النقد الأجنبي.
- معامل القيمة المضافة / التكاليف الاستثمارية.
- معامل قيمة مستلزمات الإنتاج المستوردة / قيمة الإنتاج.
- معامل قيمة مستلزمات الإنتاج المستوردة / قيمة الصادرات.
- معامل إنتاجية العمل.
أما المعايير الكلية والتي يمكن ان تكون بمثابة انعكاس لحركة ومسار الاقتصاد القومي والتي منها:
- معيار المنافع، التكاليف.
- معيار الإنتاجية الحدية الاجتماعية.
- معيار معدل العائد الاجتماعي.
- أسلوب تحليل المنفعة والتكاليف الاجتماعية.
5. معايير قياس الربحية التجارية غير المخصومة وفي ظل ظروف التأكد:
اولاً: معيار فترة الاسترداد
فترة الاسترداد: هي تلك الفترة التي تسترد فيها المشاريع التكاليف الاستثمارية أوالفترة التي تتساوى عندها التدفقات الداخلة والخارجة. كلما كانت فترة الاسترداد اقصر يكون المشروع أفضل.
طرق حساب معيار فترة الاسترداد:
الطريقة الأولى:
فترة الاسترداد = الكلفة الاستثمارية الاوليه / الوسط الحسابي للتدفقات النقدية السنوية
يعتبر موضوع تقييم المشروعات من المواضيع الاقتصادية الحديثة، وقد حظي هذا الموضوع باهتمام كبير في البلدان المتقدمة لاهتمامها بأهمية تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة والنادرة. أما بالنسبة للدول النامية فقد اهتمت أيضا بهذا الموضوع اهتماما أكثر لما له علاقة وثيقة بتحقيق عملية التنمية الاقتصادية من جهة وفي تحقيق الاستخدام والتوزيع الأمثل للموارد المتاحة.
أولا: مفهوم عملية تقييم المشروعات
عبارة عن عملية وضع المعايير اللازمة التي يمكن من خلالها التوصل إلى اختيار البديل أوالمشروع المناسب من بين عدة بدائل مقترحة، الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة واستنادا إلى أسس علمية.
تتمثل المفاضلة بين المشروعات بما يلي:
§ المفاضلة بين توسيع المشروعات القائمة أوإقامة مشروعات جديدة.
§ المفاضلة بين إنتاج أنواع معينة من السلع.
§ المفاضلة بين أساليب الإنتاج وصولا لاختيار الأسلوب المناسب.
§ المفاضلة بين المشروعات استنادا إلى الأهداف المحددة لكل مشروع.
§ المفاضلة بين المواقع البديلة للمشروع المقترح.
§ المفاضلة بين الأحجام المختلفة للمشروع المقترح.
§ المفاضلة بين البدائل التكنولوجية.
ثانيا: أهمية تقييم المشروعات
ان أهمية تقييم المشروعات يمكن أن تعود إلى عاملين أساسيين هما:
1. العامل الأول: ندرة الموارد الاقتصادية خاصة رأس المال نتيجة لتعدد المجالات والنشاطات التي يمكن أن يستخدم فيـها 2. العامل الثاني: التقدم العلمي والتكنولوجي والذي وفر العديد من البدائل سواء في مجال وسائل الإنتاج أوبدائل الإنتاج أوطرق الإنتاج، إضافة إلى سرعة تنأقل المعلومات من خلال ثورة الاتصالات والمعلومات.
ثالثا: أهداف عملية تقييم المشروعات
§ تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة، ومن أجل تحقيق ذلك لا بد وأن تضمن عملية تقييم المشروعات العلاقات الترابطية بين المشروع المقترح والمشروعات القائمة
§ تساعد في التخفيف من درجة المخاطرة للأموال المستثمرة.
§ تساعد في توجيه المال المراد استثماره إلى ذلك المجال الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة.
§ تساعد على ترشيد القرارات الاستثمارية.
رابعا: أسس ومبادئ عملية تقييم المشروعات
§ تقوم عملية تقييم المشروعات على إيجاد نوع من التوافق بين المعايير التي تضمنها تلك العملية وبين أهداف المشروعات المقترحة.
§ تضمن عملية تقييم المشروعات تحقيق مستوى معين من التوافق بين هدف أي مشروع وأهداف خطة التنمية القومية من جهة وبين الهدف المحدد للمشروع وبين الإمكانيات المادية والبشرية والفنية المتاحة.
§ لا بد أن يكون هناك توافق وانسجام بين أهداف المشروعات المتكاملة والمترابطة وإزالة التعارض بين أهدافها.
§ توفر المستلزمات اللازمة لضمان نجاح عملية تقييم المشروعات خاصة ما يتعلق منها بتوفر المعلومات والبيانات الدقيقة والشاملة.
§ ان عملية تقييم المشروعات هي جزء من التخطيط، كما تمثل مرحلة لاحقة لمرحلة دراسات الجدوى ومرحلة سابقة لمرحلة التنفيذ.
§ ان عملية تقييم المشروعات لا بد وأن تفضي الى تبني قرار استثماري اما بتنفيذ المشروع المقترح أوالتخلي عنه.
§ ان عملية تقييم المشروعات تقوم أساسا على المفاضلة بين عدة مشروعات أوبدائل وصولا الى البديل المناسب.
خامسا: مراحل عملية تقييم المشروعات
1. مرحلة إعداد وصياغة الفكرة الأولية عن المشروع أوالمشروعات المقترحة.
2. مرحلة تقييم المشروعات وتتضمن الخطوات التالية:
· وضع الأسس والمبادئ الأساسية لعملية التقييم.
· دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية الأولية.
· دراسات الجدوى الاقتصادية والفنية التفصيلية.
· تقييم دراسات الجدوى.
· اختيار المعايير المناسبة لعملية التقييم.
3. مرحلة تنفيذ المشروعات.
4. مرحلة متابعة تنفيذ المشروعات.
سادسا: معايير تقييم المشروعات
ان عملية المفاضلة بين المشروعات لا بد أن تستند على معايير علمية دقيقة وذلك من أجل مايلي:
1. تجاوز المخاطر.
2. إيجاد مستوى من الأمان للأموال المستثمرة.
§ ان المعايير المستخدمة لقياس هدف معين قد لا تتناسب لقياس هدف آخر.
§ المعايير التي تستخدم لتقييم المشروعات العامة قد تكون غير مناسبة لتقييم المشروعات الخاصة.
§ هناك معايير تستخدم لقياس الربحية التجارية تتعلق بالمشروعات الخاصة وهناك معايير تستخدم لقياس الربحية القومية تتعلق بالمشروعات العامة.
§ هناك معايير تستخدم في ظل ظروف التأكد وأخرى في ظل ظروف عدم التأكد.
أهم نقاط الاختلاف بين معايير الربحية التجارية ومعايير الربحية القومية:
§ عند تقييم المشروعات وفقا لمعايير الربحية التجارية، نأخذ بعين الاعتبار الأهداف التي تساعد على تعظيم الأرباح وهذه وجهة نظر القطاع الخاص.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية، يتم التركيز على عناصر التكاليف والإيرادات المباشرة على مستوى المشروع، بينما في معيار الربحية القومية يدرس أثر المشروع على:-
- نموالدخل القومي وتوزيعه.
- الاستخدام.
- ميزان المدفوعات.
- تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة.
- البيئة.
- نقل التكنولوجيا.
- تهيئة القوى العاملة المؤهلة.
- تحقيق التشابك الصناعي.
§ في معايير الربحية التجارية يتم التركيز على قياس الآثار المباشرة للمشروع والتي تتمثل بمنافع المشروع وتكاليفه، أما المعايير الربحية القومية يتم التركيز على قياس الآثار المباشرة وغير المباشرة، الآثار غير المباشرة هي المنافع.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية يتم الاعتماد على الأسعار الجارية في السوق في تقدير التكاليف والعوائد المباشرة، أما عند استخدام معايير الربحية القومية فانه يتم الاعتماد على الأسعار التخطيطية أوأسعار الظل.
§ عند استخدام معيار الربحية التجارية فانه يتم تجاهل موضوع التشابك الصناعي،أما عند استخدام معيار الربحية القومية فانه يتم الأخذ بمسألة التشابك الصناعي.
§ ان الأساليب المستخدمة لقياس الربحية التجارية تختلف عن الأساليب المستخدمة لقياس الربحية القومية وذلك لاختلاف الأهداف المحددة لكل منهما.
من المعايير التي تستخدم لقياس الربحية التجارية ما يلي:
§ المعايير التي تتجاهل القيمة الزمنية للنقود أي التي تتعامل مع التدفقات النقدية الداخلة والخارجة دون القيام بخصم، ومنها معيار فترة الاسترداد والمعدل المتوسط ونقطة التعادل.
§ المعايير التي تأخذ القيمة الزمنية للنقود بعين الاعتبار ومنها معيار صافي القيمة الحالية، معيار التكلفة: العائد، معيار معدل العائد الداخلي.
§ معايير تعتمد على بحوث العمليات أوشبكة المسار أونظرية القرارات وأنظمة المعلومات وشجرة القرارات، أسلوب تحليل الحساسية.
المعايير التي تستخدم لقياس الربحية القومية: ان بعض هذه المعايير جزئية يمكن أن تعكس جانبا أوهدفا معينا والتي منها:
- معامل رأس المال/ الإنتاج.
- معامل رأس المال/ العمل.
- معامل النقد الأجنبي.
- معامل القيمة المضافة / التكاليف الاستثمارية.
- معامل قيمة مستلزمات الإنتاج المستوردة / قيمة الإنتاج.
- معامل قيمة مستلزمات الإنتاج المستوردة / قيمة الصادرات.
- معامل إنتاجية العمل.
أما المعايير الكلية والتي يمكن ان تكون بمثابة انعكاس لحركة ومسار الاقتصاد القومي والتي منها:
- معيار المنافع، التكاليف.
- معيار الإنتاجية الحدية الاجتماعية.
- معيار معدل العائد الاجتماعي.
- أسلوب تحليل المنفعة والتكاليف الاجتماعية.
5. معايير قياس الربحية التجارية غير المخصومة وفي ظل ظروف التأكد:
اولاً: معيار فترة الاسترداد
فترة الاسترداد: هي تلك الفترة التي تسترد فيها المشاريع التكاليف الاستثمارية أوالفترة التي تتساوى عندها التدفقات الداخلة والخارجة. كلما كانت فترة الاسترداد اقصر يكون المشروع أفضل.
طرق حساب معيار فترة الاسترداد:
الطريقة الأولى:
فترة الاسترداد = الكلفة الاستثمارية الاوليه / الوسط الحسابي للتدفقات النقدية السنوية
دراسة الجدوى الاقتصاددية وتقييم المشروعات.
مكونات دراسة الجدوى التفصيلية:
1. الدراسة السوقية.
2. الدراسة الفنية.
3. الدراسة التمويلية.
4. الدراسة المالية.
5. الدراسة البيئية.
6. المفاضلة بين المشروعات واختيار المشروع الأفضل (اتخاذ القرار).
تجدر الإشارة إلى أن جميع الدراسات السابقة هي دراسات مكملة لبعضها البعض وليست بديلة.
1. الدراسة السوقية:
وتتمثل بما يلي:
دراسة العوامل المحددة للطلب على منتجات المشروع المقترح.
تقدير الطلب الحالي والمتوقع لمنتجات المشروع.
تقدير حجم السوق من خلال تقدير حجم الطلب.
تقدير الحصة المتوقعة لمنتجات المشروع من السوق المحلية.
دراسة الآثار الناجمة عن انتاج السلع المكملة والبديلة للسلع المنتجة.
من خلال الدراسة السوقية يتم تقدير الايرادات الكلية المتوقعة للمشروع.
2. الدراسة الفنيّة:
هي تلك الدراسة التي تنحصر مهمتها في دراسة كافة الجوانب الفنية المتعلقة بالمشروع المقترح، والتي يمكن الاعتماد عليها في التوصل إلى قرار استثماري إما بالتخلي عن المشروع أوالتحول إلى مرحلة التنفيذ.
تكمن أهمية دراسات الجدوى الفنية للمشروعات فيما يلي:
اختيار البدائل الفنية المختلفة التي يحتاجها المشروع، وفحص الآثار المتوقعة لتلك البدائل.
الحكم على مدى توفر المستلزمات الفنية لنجاح المشروع.
إن عدم دقة وكفاءة الدراسة الفنية يترتب عليه مشاكل ومخاطر مالية أوانتاجية أوتسويقية، والتي قد تؤدي إلى فشل المشروع.
ومن المسائل التي تعالجها دراسات الجدوى الفنيّة ما يلي:
اختيار الحجم المناسب للمشروع: وذلك للوصول إلى الحجم الأمثل الذي يتناسب مع الامكانيات المتاحة المادية أو المالية أوالفنيّة، مع الأخذ بعين الاعتبار الدور الرئيسي لموقع المشروع الذي يحدد حجم المشروع وطاقته الانتاجية والتكاليف المترتبة عليه والعوائد المتوقعه منه.
موقع المشروع: ويعتبر من المسائل المهمة التي تساعد في نجاح المشروع أوفشله. واختيار الموقع الملائم للمشروع يتأثر بمجموعة من العوامل منها:
- كلفة النقل: تعتبر من العوامل الأساسية المحددة للموقع الأمثل، التي تتمثل بكلفة نقل المواد الأولية ومستلزمات الانتاج من السوق إلى المشروع، أوكلفة نقل السلع الجاهزة من المشروع إلى السوق، والموقع الأمثل هوالذي يحقق أقل كلفة نقل ممكنة.
- مدى القرب أوالبعد من السوق: يعتمد هذا العامل على نوع وطبيعة الصناعة والمادة الخام المستخدمة في المشروع.
- المادة الخام: يتم تحديد موقع المشروع حسب طبيعة المادة الخام وهل هي فاقدة للوزن عند تصنيعها، وما مقدار نسبة الفاقد، وحجم المادة الخام ووزنها وكلفتها وكلفة النقل.
- الطاقة: يختلف حجم الطاقة المستخدمة من صناعة لأخرى، حسب توفر الطاقة أوعدم توفرها وكلفتها نسبة إلى التكاليف الاجمالية للإنتاج. لذلك فهويعتبر من العوامل المحددة لموقع المشروع.
- القوى العاملة: يعتمد توفر القوى العاملة الرخيصة أوذات الخبرات والمهارات على موقع المشروع، ومدى احتياجات المشروع من القوى العاملة ومن مختلف الاختصاصات.
- درجة التوطن: أي مدى تمركز الصناعة في المنطقة المراد إقامة المشروع فيها، وهل تعتبر منطقة جذب أم منطقة طرد، منطقة مشجعة لإقامة المشروع أم لا، ويمكن قياس درجة التوطن الصناعي في منطقة ما، وذلك بالاعتماد على الصيغة التالية:
معامل التوطن الصناعي في منطقة ما =
مجموع القوى العاملة في صناعة معيّنة في المنطقة ÷ مجموع القوى العاملة في إجمالي الصناعة في المنطقة
مجموع القوى العاملة في الصناعة المعينـة في البلد مجموع القوى العاملة في إجمالي الصناعة في البلد
إذا كان معامل التوطن <> 1 تعتبر منطقة طرد وغير مشجعة لإقامة المشروع فيها.
- التشابك الصناعي: أي مدى العلاقات الترابطيّة بين المشروع المقترح والمشروعات القائمة، والتي من المحتمل أن يعتمد عليها في الحصول على المواد الأوليّة والخامات، أوتعتمد عليه في تزويدها بما ينتجه من سلع نصف مصنّعة. وهذه العلاقات التكاملية والترابطات الأمامية والخلفية، تشجع على إقامة المشروع من عدمه.
- توفر أوعدم توفر البنى التحتية: إن توفر البنى التحتية في المنطقة المراد اقامة المشروع فيها والمتمثلة بشبكات الماء، الكهرباء، الهاتف، الصرف الصحي وغيرها من العوامل التي تشجع على اقامة المشروع من عدمه.
تقدير كلفة المباني والأراضي اللازمة للمشروع: وهي دراسة حول كلفة المباني والأراضي اللازمة لإقامة المشروع، وذلك حسب أسعارها ومساحتها.
تحديد نوع الانتاج والعمليات الانتاجية: بتحديد الطريقة التي يعتمدها المُنتج في عملية الانتاج، فهناك ثلاثة أنواع من طرق الانتاج هي:
- الانتاج المستمر: في حالة وجود طلب مستمر على الانتاج وطيلة أيام السنة،
- الانتاج حسب الطلب: وذلك حسب حجم الطلب على كل صنف يقوم المصنع بإنتاجه.
- الانتاج المتغير: حيث تقوم الادارة أوالمُنتج بإنتاج كمية معينة من صنف معين لفترة زمنية معينة، بعدها يقوم بإجراء تغيير للمعدات والمكائن لإنتاج صنف آخر ولفترة زمنية معينة.
اختيار الفن الإنتاجي الملائم: فهناك عدة أساليب انتاجية لإنتاج منتج معين، وأن لكل أسلوب تكاليفه ومتطلبات لتشغيله، وأن لكل صناعة أسلوبها الانتاجي الملائم. ولا ننسى التكنولوجيا الموجودة في السوق العالمية التي تتلاءم مع الظروف المتاحة.
التخطيط الداخلي للمشروع: ويعتمد على المساحة الكلية والمساحة اللازمة للخط الانتاجي والمعدات المستخدمة في عملية الإنتاج، ومساحة الأقسام المختلفة التي يحتاجها المشروع.
تقدير احتياجات المشروع من المواد الخام والمواد الأولية: وهنا يتم تحديد كمية ونوعية وتكاليف المواد المباشرة وغير المباشرة ومدى حاجة المشروع لها.
تقدير احتياجات المشروع من القوى العاملة: فتختلف تلك الاحتياجات للقوى العاملة باختلاف مراحل اقامة المشروع، ويتم تقدير الاحتياجات الفعلية من القوى العاملة ومن مختلف الاختصاصات، ويمكن التوصل إلى ذلك من خلال ما يسمى بتوصيف العمل؛ أي تحديد مواصفات الوظيفة أولاً ثم يتم اختيار الشخص المناسب الذي تتوفر فيه المواصفات المطلوبة للوظيفة.
تحديد الفترة اللازمة لتنفيذ المشروع.
ومن هنا يتم تحديد التكاليف الرأسمالية والتشغيلية الكلية للمشروع
3. أساليب المفاضلة بين المشروعات:
برزت أهمية المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية كونها تمثل الوسيلة التي يمكن من خلالها اختيار الفرصة أوالبديل المناسب الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة.
أولا: أهمية المفاضلة بين المشروعات:
إن عملية المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية يمكن أن تكون بمثابة وسيلة تساعد في تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة من جهة، كما تساعد على توجيه تلك الموارد إلى استخدام دون آخر من جهة أخرى. تعود أهمية المفاضلة إلى عاملين هما:
ندرة الموارد الاقتصادية: وذلك من أجل تلافي الهدر في تلك الموارد واستخدامها بشكل عقلاني وسليم.
التقدم التكنولوجي: التطورات التكنولوجية السريعة التي شملت كافة جوانب الاستثمار والإنتاج وأعطت فرص وخيارات عديدة، فما على المستثمر أوالمنتج إلا أن يختار البديل الأفضل.
ثانياَ: مراحل المفاضلة بين المشروعات:
الهدف منها تسلسل وتتابع العمليات حيث تعتمد كل مرحلة على نتائج المراحل السابقة.
1. مرحلة البحث والإعداد:
وتتضمن صياغة الأفكار الأولية عن المشروعات وأهدافها والإمكانيات المتاحة بهدف المفاضلة بينها واختيار البديل الأفضل. ويشترط في هذه المرحلة أن تكون الأفكار التي تمت بلورتها حول المشروعات قابلة التنفيذ من حيث المبدأ مع استبعاد المشروعات أوالأفكار الغير قابلة للتنفيذ من البداية (في الدراسة الأولية).
2. مرحلة إعداد المشروعات:
وتتضمن دراسة لكافة جوانب المشروع أوالمشروعات، وصولا إلى مرحلة وضع الأسس العملية والعلمية لمرحلة التنفيذ حيث تتم دراسة المسائل والاحتياجات الفنية للمشروعات المقترحة، كتحديد الحجم المناسب والموقع المناسب والتخطيط الداخلي للمشروع وتحديد الأساليب التقنية الملائمة وتحديد الطلب المتوقع والعوامل المؤثرة فيه. وكما تتضمن هذه المرحلة دراسة الجوانب المالية للمشروع المقترح وتحديد رأس المال اللازم والتكاليف والإيرادات المتوقعة.
3. مرحلة المفاضلة بين المشروعات:
ويتم من خلالها اختيار البديل الأفضل الذي يحقق الأهداف المحددة.
ثالثاً: أنواع المفاضلة بين المشروعات:
من أجل أن تكون المفاضلة اقتصادية كأساس يعتمد علية في الوصول إلى قرار سليم، لا بد أن تكون عملية شاملة ودقيقة. ونظرا لتعدد الأهداف لكل من المشروعات المقترحة من جهة وتعدد التفصيلات التي يتضمنها كل مشروع والتي لابد من أخذها بنظر الاعتبار من جهة أخرى لا بد من تعدد أساليب المفاضلة بين المشروعات.
رابعاً: أساليب المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية:
1. الأساليب الاقتصادية: وتختلف باختلاف الهدف من المشروع سواء إذا كان المشروع عام أوخاص من حيث:
أهمية المشروعات بالنسبة للاقتصاد القومي: وقد تتم المفاضلة بين المشروعات العامة بحسب أهمية كل من المشروعات المقترحة بالنسبة للاقتصاد القومي. ويمكن التمييز بين المشروعات العامة وحسب أهميتها للاقتصاد القومي من خلال الامور التالية:
- أهمية المشروع في عملية التنمية الاقتصادية: وتختلف أهمية المشروع في عملية التنمية باختلاف أهداف وأحجام تلك المشروعات. المشروعات الصناعية تخدم التنمية أكثر من المشروعات الزراعية وذلك نظرا لما يتميز به المشروع الصناعي من قدرة على زيادة في الدخل القومي وعلى توفير فرص العمل.
- أهمية المشروع بالنسبة للأمن القومي: في بعض الأحيان والظروف قد يتم تجاوز المعايير الاقتصادية والفنية أوالمعايير الربحية للمفاضلة بين المشروعات ويتم إعطاء أولوية للجانب الأمني مثلا أقامة مشروع زراعي وتخصيصه لإنتاج القمح بدلا من الفواكه لأن القمح يعتبر من المحاصيل الزراعية الإستراتيجية التي تمثل جزءا من الأمن القومي.
- أهمية المشروع للقوى العاملة: ومن المسائل الأخرى التي يمكن أخذها بعين الاعتبار عند المفاضلة بين المشروعات العامة هوتحديد مدى أثر المشروع على القوة العاملة ليس فقط على المشروع نفسه بل قد تمتد إلى مشروعات أخرى قد ترتبط به أماميا أوخلفيا.
- أهمية المشروع في ميزان المدفوعات: وذلك من خلال بيان تأثيره على الحساب الجاري أوميزان الخدمات.
2. الأساليب الفنية :دراسة كافة جوانب المشروع الفنية والتي تشمل حجم المشروع المناسب، اختيار المستوى المناسب من التكنولوجيا، واختيار القوى العاملة (انظر اهم المسائل التي تعالجها الدراسة الفنية).
3. الأساليب المالية: إضافة إلى المفاضلة الاقتصادية والفنية بين المشروعات فانه لابد من إعطاء أهمية إلى المفاضلة المالية. وهذا النوع من المفاضلة يتعلق باحتساب التكاليف والإيرادات والأرباح والعوائد الصافية لأموال المستثمرة، فترة الاسترداد، معدل العائد على الاستثمار، صافي القيمة الحالية...الخ.
1. الدراسة السوقية.
2. الدراسة الفنية.
3. الدراسة التمويلية.
4. الدراسة المالية.
5. الدراسة البيئية.
6. المفاضلة بين المشروعات واختيار المشروع الأفضل (اتخاذ القرار).
تجدر الإشارة إلى أن جميع الدراسات السابقة هي دراسات مكملة لبعضها البعض وليست بديلة.
1. الدراسة السوقية:
وتتمثل بما يلي:
دراسة العوامل المحددة للطلب على منتجات المشروع المقترح.
تقدير الطلب الحالي والمتوقع لمنتجات المشروع.
تقدير حجم السوق من خلال تقدير حجم الطلب.
تقدير الحصة المتوقعة لمنتجات المشروع من السوق المحلية.
دراسة الآثار الناجمة عن انتاج السلع المكملة والبديلة للسلع المنتجة.
من خلال الدراسة السوقية يتم تقدير الايرادات الكلية المتوقعة للمشروع.
2. الدراسة الفنيّة:
هي تلك الدراسة التي تنحصر مهمتها في دراسة كافة الجوانب الفنية المتعلقة بالمشروع المقترح، والتي يمكن الاعتماد عليها في التوصل إلى قرار استثماري إما بالتخلي عن المشروع أوالتحول إلى مرحلة التنفيذ.
تكمن أهمية دراسات الجدوى الفنية للمشروعات فيما يلي:
اختيار البدائل الفنية المختلفة التي يحتاجها المشروع، وفحص الآثار المتوقعة لتلك البدائل.
الحكم على مدى توفر المستلزمات الفنية لنجاح المشروع.
إن عدم دقة وكفاءة الدراسة الفنية يترتب عليه مشاكل ومخاطر مالية أوانتاجية أوتسويقية، والتي قد تؤدي إلى فشل المشروع.
ومن المسائل التي تعالجها دراسات الجدوى الفنيّة ما يلي:
اختيار الحجم المناسب للمشروع: وذلك للوصول إلى الحجم الأمثل الذي يتناسب مع الامكانيات المتاحة المادية أو المالية أوالفنيّة، مع الأخذ بعين الاعتبار الدور الرئيسي لموقع المشروع الذي يحدد حجم المشروع وطاقته الانتاجية والتكاليف المترتبة عليه والعوائد المتوقعه منه.
موقع المشروع: ويعتبر من المسائل المهمة التي تساعد في نجاح المشروع أوفشله. واختيار الموقع الملائم للمشروع يتأثر بمجموعة من العوامل منها:
- كلفة النقل: تعتبر من العوامل الأساسية المحددة للموقع الأمثل، التي تتمثل بكلفة نقل المواد الأولية ومستلزمات الانتاج من السوق إلى المشروع، أوكلفة نقل السلع الجاهزة من المشروع إلى السوق، والموقع الأمثل هوالذي يحقق أقل كلفة نقل ممكنة.
- مدى القرب أوالبعد من السوق: يعتمد هذا العامل على نوع وطبيعة الصناعة والمادة الخام المستخدمة في المشروع.
- المادة الخام: يتم تحديد موقع المشروع حسب طبيعة المادة الخام وهل هي فاقدة للوزن عند تصنيعها، وما مقدار نسبة الفاقد، وحجم المادة الخام ووزنها وكلفتها وكلفة النقل.
- الطاقة: يختلف حجم الطاقة المستخدمة من صناعة لأخرى، حسب توفر الطاقة أوعدم توفرها وكلفتها نسبة إلى التكاليف الاجمالية للإنتاج. لذلك فهويعتبر من العوامل المحددة لموقع المشروع.
- القوى العاملة: يعتمد توفر القوى العاملة الرخيصة أوذات الخبرات والمهارات على موقع المشروع، ومدى احتياجات المشروع من القوى العاملة ومن مختلف الاختصاصات.
- درجة التوطن: أي مدى تمركز الصناعة في المنطقة المراد إقامة المشروع فيها، وهل تعتبر منطقة جذب أم منطقة طرد، منطقة مشجعة لإقامة المشروع أم لا، ويمكن قياس درجة التوطن الصناعي في منطقة ما، وذلك بالاعتماد على الصيغة التالية:
معامل التوطن الصناعي في منطقة ما =
مجموع القوى العاملة في صناعة معيّنة في المنطقة ÷ مجموع القوى العاملة في إجمالي الصناعة في المنطقة
مجموع القوى العاملة في الصناعة المعينـة في البلد مجموع القوى العاملة في إجمالي الصناعة في البلد
إذا كان معامل التوطن <> 1 تعتبر منطقة طرد وغير مشجعة لإقامة المشروع فيها.
- التشابك الصناعي: أي مدى العلاقات الترابطيّة بين المشروع المقترح والمشروعات القائمة، والتي من المحتمل أن يعتمد عليها في الحصول على المواد الأوليّة والخامات، أوتعتمد عليه في تزويدها بما ينتجه من سلع نصف مصنّعة. وهذه العلاقات التكاملية والترابطات الأمامية والخلفية، تشجع على إقامة المشروع من عدمه.
- توفر أوعدم توفر البنى التحتية: إن توفر البنى التحتية في المنطقة المراد اقامة المشروع فيها والمتمثلة بشبكات الماء، الكهرباء، الهاتف، الصرف الصحي وغيرها من العوامل التي تشجع على اقامة المشروع من عدمه.
تقدير كلفة المباني والأراضي اللازمة للمشروع: وهي دراسة حول كلفة المباني والأراضي اللازمة لإقامة المشروع، وذلك حسب أسعارها ومساحتها.
تحديد نوع الانتاج والعمليات الانتاجية: بتحديد الطريقة التي يعتمدها المُنتج في عملية الانتاج، فهناك ثلاثة أنواع من طرق الانتاج هي:
- الانتاج المستمر: في حالة وجود طلب مستمر على الانتاج وطيلة أيام السنة،
- الانتاج حسب الطلب: وذلك حسب حجم الطلب على كل صنف يقوم المصنع بإنتاجه.
- الانتاج المتغير: حيث تقوم الادارة أوالمُنتج بإنتاج كمية معينة من صنف معين لفترة زمنية معينة، بعدها يقوم بإجراء تغيير للمعدات والمكائن لإنتاج صنف آخر ولفترة زمنية معينة.
اختيار الفن الإنتاجي الملائم: فهناك عدة أساليب انتاجية لإنتاج منتج معين، وأن لكل أسلوب تكاليفه ومتطلبات لتشغيله، وأن لكل صناعة أسلوبها الانتاجي الملائم. ولا ننسى التكنولوجيا الموجودة في السوق العالمية التي تتلاءم مع الظروف المتاحة.
التخطيط الداخلي للمشروع: ويعتمد على المساحة الكلية والمساحة اللازمة للخط الانتاجي والمعدات المستخدمة في عملية الإنتاج، ومساحة الأقسام المختلفة التي يحتاجها المشروع.
تقدير احتياجات المشروع من المواد الخام والمواد الأولية: وهنا يتم تحديد كمية ونوعية وتكاليف المواد المباشرة وغير المباشرة ومدى حاجة المشروع لها.
تقدير احتياجات المشروع من القوى العاملة: فتختلف تلك الاحتياجات للقوى العاملة باختلاف مراحل اقامة المشروع، ويتم تقدير الاحتياجات الفعلية من القوى العاملة ومن مختلف الاختصاصات، ويمكن التوصل إلى ذلك من خلال ما يسمى بتوصيف العمل؛ أي تحديد مواصفات الوظيفة أولاً ثم يتم اختيار الشخص المناسب الذي تتوفر فيه المواصفات المطلوبة للوظيفة.
تحديد الفترة اللازمة لتنفيذ المشروع.
ومن هنا يتم تحديد التكاليف الرأسمالية والتشغيلية الكلية للمشروع
3. أساليب المفاضلة بين المشروعات:
برزت أهمية المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية كونها تمثل الوسيلة التي يمكن من خلالها اختيار الفرصة أوالبديل المناسب الذي يضمن تحقيق الأهداف المحددة.
أولا: أهمية المفاضلة بين المشروعات:
إن عملية المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية يمكن أن تكون بمثابة وسيلة تساعد في تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة من جهة، كما تساعد على توجيه تلك الموارد إلى استخدام دون آخر من جهة أخرى. تعود أهمية المفاضلة إلى عاملين هما:
ندرة الموارد الاقتصادية: وذلك من أجل تلافي الهدر في تلك الموارد واستخدامها بشكل عقلاني وسليم.
التقدم التكنولوجي: التطورات التكنولوجية السريعة التي شملت كافة جوانب الاستثمار والإنتاج وأعطت فرص وخيارات عديدة، فما على المستثمر أوالمنتج إلا أن يختار البديل الأفضل.
ثانياَ: مراحل المفاضلة بين المشروعات:
الهدف منها تسلسل وتتابع العمليات حيث تعتمد كل مرحلة على نتائج المراحل السابقة.
1. مرحلة البحث والإعداد:
وتتضمن صياغة الأفكار الأولية عن المشروعات وأهدافها والإمكانيات المتاحة بهدف المفاضلة بينها واختيار البديل الأفضل. ويشترط في هذه المرحلة أن تكون الأفكار التي تمت بلورتها حول المشروعات قابلة التنفيذ من حيث المبدأ مع استبعاد المشروعات أوالأفكار الغير قابلة للتنفيذ من البداية (في الدراسة الأولية).
2. مرحلة إعداد المشروعات:
وتتضمن دراسة لكافة جوانب المشروع أوالمشروعات، وصولا إلى مرحلة وضع الأسس العملية والعلمية لمرحلة التنفيذ حيث تتم دراسة المسائل والاحتياجات الفنية للمشروعات المقترحة، كتحديد الحجم المناسب والموقع المناسب والتخطيط الداخلي للمشروع وتحديد الأساليب التقنية الملائمة وتحديد الطلب المتوقع والعوامل المؤثرة فيه. وكما تتضمن هذه المرحلة دراسة الجوانب المالية للمشروع المقترح وتحديد رأس المال اللازم والتكاليف والإيرادات المتوقعة.
3. مرحلة المفاضلة بين المشروعات:
ويتم من خلالها اختيار البديل الأفضل الذي يحقق الأهداف المحددة.
ثالثاً: أنواع المفاضلة بين المشروعات:
من أجل أن تكون المفاضلة اقتصادية كأساس يعتمد علية في الوصول إلى قرار سليم، لا بد أن تكون عملية شاملة ودقيقة. ونظرا لتعدد الأهداف لكل من المشروعات المقترحة من جهة وتعدد التفصيلات التي يتضمنها كل مشروع والتي لابد من أخذها بنظر الاعتبار من جهة أخرى لا بد من تعدد أساليب المفاضلة بين المشروعات.
رابعاً: أساليب المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية:
1. الأساليب الاقتصادية: وتختلف باختلاف الهدف من المشروع سواء إذا كان المشروع عام أوخاص من حيث:
أهمية المشروعات بالنسبة للاقتصاد القومي: وقد تتم المفاضلة بين المشروعات العامة بحسب أهمية كل من المشروعات المقترحة بالنسبة للاقتصاد القومي. ويمكن التمييز بين المشروعات العامة وحسب أهميتها للاقتصاد القومي من خلال الامور التالية:
- أهمية المشروع في عملية التنمية الاقتصادية: وتختلف أهمية المشروع في عملية التنمية باختلاف أهداف وأحجام تلك المشروعات. المشروعات الصناعية تخدم التنمية أكثر من المشروعات الزراعية وذلك نظرا لما يتميز به المشروع الصناعي من قدرة على زيادة في الدخل القومي وعلى توفير فرص العمل.
- أهمية المشروع بالنسبة للأمن القومي: في بعض الأحيان والظروف قد يتم تجاوز المعايير الاقتصادية والفنية أوالمعايير الربحية للمفاضلة بين المشروعات ويتم إعطاء أولوية للجانب الأمني مثلا أقامة مشروع زراعي وتخصيصه لإنتاج القمح بدلا من الفواكه لأن القمح يعتبر من المحاصيل الزراعية الإستراتيجية التي تمثل جزءا من الأمن القومي.
- أهمية المشروع للقوى العاملة: ومن المسائل الأخرى التي يمكن أخذها بعين الاعتبار عند المفاضلة بين المشروعات العامة هوتحديد مدى أثر المشروع على القوة العاملة ليس فقط على المشروع نفسه بل قد تمتد إلى مشروعات أخرى قد ترتبط به أماميا أوخلفيا.
- أهمية المشروع في ميزان المدفوعات: وذلك من خلال بيان تأثيره على الحساب الجاري أوميزان الخدمات.
2. الأساليب الفنية :دراسة كافة جوانب المشروع الفنية والتي تشمل حجم المشروع المناسب، اختيار المستوى المناسب من التكنولوجيا، واختيار القوى العاملة (انظر اهم المسائل التي تعالجها الدراسة الفنية).
3. الأساليب المالية: إضافة إلى المفاضلة الاقتصادية والفنية بين المشروعات فانه لابد من إعطاء أهمية إلى المفاضلة المالية. وهذا النوع من المفاضلة يتعلق باحتساب التكاليف والإيرادات والأرباح والعوائد الصافية لأموال المستثمرة، فترة الاسترداد، معدل العائد على الاستثمار، صافي القيمة الحالية...الخ.
دراسة الجدوى الاقتصاددية وتقييم المشروعات.
دراسة الجدوى الاقتصادية وتقييم المشروعات
د.ايهاب مقابله
1. مفاهيم أساسية حول طبيعة الاستثمار
تحظى عملية الاستثمار من بين العديد من الفعاليات الاقتصادية بأهمية كبيرة كون الاستثمار يمثل العنصر الحيوي والفعال لتحقيق عملية التنمية الاقتصادية والاجتماعية، إذا أخذنا بعين الاعتبار أن أي زيادة أولية في الاستثمار سوف تؤدي إلى زيادات في الدخل من خلال مضاعف الاستثمار. كما أن أي زيادة في الدخل لابد أن يذهب جزء منها لزيادة الاستثمار من خلال ما يسمى بالمعجل (المسارع). ومن ناحية أخرى يمكن القول أن كل عملية استثمار لابد أن يرافقها مستوى معين من المخاطرة، ولا بد أيضا أن تحقق مستوى معين من العائد
أولا: مفهوم الاستثمار:
يرى البعض أن الاستثمار يعني " التضحية بمنفعة حالية يمكن تحقيقها من إشباع استهلاكي حالي من اجل الحصول على منفعة مستقبلية يمكن الحصول عليها من استهلاك مستقبلي اكبر". والبعض الأخر يعرف الاستثمار بأنه "التخلي عن استخدام أموال حالية ولفترة زمنية معينة من اجل الحصول على مزيد من التدفقات النقدية في المستقبل تكون بمثابة تعويض عن الفرصة الضائعة للأموال المستثمرة، وكذلك تعويض عن الانخفاض المتوقع في القوة الشرائية للأموال المستثمرة بسبب التضخم مع إمكانية الحصول على عائد معقول مقابل تحمل عنصر المخاطرة. وعلى هذا الأساس يمكن القول أن الاستثمار يختلف عن الادخار الذي يعني " الامتناع عن جزء من الاستهلاك الحالي من اجل الحصول على مزيد من الاستهلاك في المستقبل "، ويختلف الادخار عن الاستثمار بأن الادخار لا يحتمل أي درجة من المخاطرة.
ثانياً: أهمية الاستثمار:
يمكن تلخيص أهمية الاستثمار بالنقاط التالية:
§ زيادة الدخل القومي
§ خلق فرص عمل.
§ دعم عملية التنمية الاقتصادية والاجتماعية.
§ زيادة الإنتاج ودعم الميزان التجاري وميزان المدفوعات.
وقد أولت الدول المتقدمة اهتمام كبير للاستثمار من خلال قيامها بإصدار القوانين والتشريعات المشجعة للاستثمار واللازمة لانتقال رؤوس الأموال. أما في الدول النامية فلم يعطَ هذا الموضوع الاهتمام الكافي على الرغم من ندرة رأس المال في هذه الدول. وتعود هذه الندرة في رأس المال للأسباب التالية:
§ انخفاض معدلات نموالدخل القومي.
§ ارتفاع معدلات الاستهلاك.
§ ارتفاع معدلات النموالسكاني.
§ عدم توفر البيئة والمناخ الملائم للاستثمار.
§ ضعف الوعي الادخاري والاستثماري.
§ الاستخدام الغير العقلاني لرأس المال المتاح.
ثالثاً: أهداف الاستثمار:
قد تكون هذه الأهداف من اجل النفع العام ( كالمشروعات العامة التي تقوم بها الدولة) أومن اجل تحقيق العائد اوالربح كالمشروعات الخاصة، ومن الأهداف ايضاً:
§ تحقيق عائد مناسب يساعد على استمرارية المشروع.
§ المحافظة على قيمة الأصول الحقيقية.
§ استمرارية الحصول على الدخل والعمل على زيادته.
§ ضمان السيولة اللازمة.
رابعاً: أنواع الاستثمار:
§ الاستثمار الحقيقي والاستثمار المالي: الاستثمار الحقيقي هوالاستثمار في الأصول الحقيقية (المفهوم الاقتصادي)، أما الاستثمار المالي فهوالذي يتعلق بالاستثمار في الأوراق المالية كالأسهم والسندات وشهادات الإيداع وغيرها.
§ الاستثمار طويل الأجل والاستثمار قصير الأجل: الاستثمار طويل الأجل هوالذي يأخذ شكل الأسهم والسندات ويطلق عليه الاستثمار الرأسمالي. أما الاستثمار قصير الأجل فيتمثل بالاستثمار في الأوراق المالية التي تأخذ شكل اذونات الخزينة والقبولات البنكية أوبشكل شهادات الإيداع ويطلق عليه الاستثمار النقدي.
§ الاستثمار المستقل والاستثمار المحفز: الاستثمار المستقل هوالأساس في زيادة الدخل والناتج القومي من قبل قطاع الأعمال أوالحكومة أومن استثمار أجنبي. أما الاستثمار المحفز فهوالذي يأتي نتيجة لزيادة الدخل (العلاقة بينهما طردية).
§ الاستثمار المادي والاستثمار البشري: الاستثمار المادي هوالذي يمثل الشكل التقليدي للاستثمار أي الاستثمار الحقيقي، أما الاستثمار البشري فيتمثل بالاهتمام بالعنصر البشري من خلال التعليم والتندريب.
§ الاستثمار في مجالات البحث والتطوير: يحتل هذا النوع من الاستثمار أهمية خاصة في الدول المتقدمة حيث تخصص له هذه الدول مبالغ طائلة لانه يساعد على زيادة القدرة التنافسية لمنتجاتها في السوق العالمية وأيضا إيجاد طرق جديدة في الإنتاج.
طبيعة العلاقة بين العائد ودرجة المخاطرة:
عائد الاستثمار هو"العائد الذي يحصل عليه صاحب رأس المال مقابل تخليه عن الاستمتاع بماله للغير ولفترة زمنية معينة"، أويمكن أن يعرف على انه " ثمن لتحمل عنصر المخاطرة اوعدم التأكد"، وكلما كان طموح المستثمر بالحصول على عائد اكبر كانت درجة المخاطرة اكبر فالعلاقة طردية. وهناك علاقة أيضا بين طول فترة الاستثمار ودرجة المخاطرة، أي كلما زادت الفترة لاسترجاع رأس المال المستثمر زادت درجة المخاطرة. والمخاطرة تظهر نتيجةلظروف عدم التأكد المحيطة باحتمالات تحقيق أم عدم تحقيق العائد المتوقع. والعلاقة بين العائد ودرجة المخاطرة تكون متباينة بحسب طبيعة وحجم الاستثمار. وهناك ثلاث فئات من الأفراد صنفوا بحسب تقبلهم لدرجة المخاطرة وه:
§ فئة متجنبي المخاطرة: درجة استعدادها لتحمل المخاطرة ضعيفة وعادة ما تكون هذه الفئة من المستثمرين الجدد.
§ فئة الباحثين عن المخاطرة: وتكون على استعداد تام لتحمل المخاطرة وعادة ما تكون هذه الفئة من المستثمرين القدامى.
§ فئة المستثمرين المحايدين: وتمثل الحالة الوسط بين الحالتين السابقتين.
خامساً: المقومات الأساسية للقرار الاستثماري:
الاستراتيجية الملائمة للاستثمار: وتختلف هذه الاستراتيجية باختلاف أولويات المستثمرين والتي تتأثر بعدة عوامل: الربحية، السيولة، الأمان. والربحية تتمثل بمعدل العائد، أما السيولة والأمان فيتوقفان على مدى تحمل المستثمر لعنصر المخاطرة.
أنواع المستثمرين:
§ المستثمر المتحفظ: وهوالذي يعطي عنصر الأمان الأولوية.
§ المستثمر المضارب: وهوالذي يعطي عنصر الربحية الأولوية.
§ المستثمر المتوازن: وهذا النوع يمثل النمط الأكثر عقلانية والذي يوازن بين العائد والمخاطرة.
سادساً: الأسس والمبادئ العلمية في اتخاذ القرارات الاستثمارية:
عند اتخاذ قرار استثماري لا بد من أخذ عاملين بعين الاعتبار:
العامل الأول: أن يعتمد اتخاذ القرار الاستثماري على أسس علمية. ولتحقيق ذلك لابد من اتخاذ الخطوات التالية:
§ تحديد الهدف الأساسي للاستثمار.
§ تجميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار.
§ تقييم العوائد المتوقعة للفرص الاستثمارية المقترحة.
§ اختيار البديل أوالفرصة الاستثمارية المناسبة للأهداف المحددة.
العامل الثاني: يجب على متخذ القرارات أن يراعي بعض المبادئ عند اتخاذ القرار منها:
§ مبدأ تعدد الخيارات أوالفرص الاستثمارية.
§ مبدأ الخبرة والتأهيل.
§ مبدأ الملائمة ( أي اختيار المجال الاستثماري المناسب).
§ مبدأ التنوع اوتوزيع المخاطر الاستثمارية.
سابعاً: محددات الاستثمار:
§ سعر الفائدة ( علاقة عكسية طبقاً للمفهوم الاقتصادي للاستمار).
§ الكفاية الحدية لرأس المال (الإنتاجية الحدية لرأس المال المستثمر اوالعائد على رأس المال المستثمر).
§ التقدم العلمي والتكنولوجي.
§ درجة المخاطرة.
§ مدى توفر الاستقرار الاقتصادي والسياسي والمناخ الاستثماري.
§ عوامل أخرى: مثل توفر الوعي الادخاري والاستثماري وكذلك مدى توفر السوق المالية الفعالة.
2. طبيعة وأهمية دراسات الجدوى الاقتصادية للمشروعات الاستثمارية:
حظي موضوع دراسات الجدوى الاقتصادية بالاهتمام الكبير في تحقيق الاستخدام والتوزيع الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة، فهناك علاقة وثيقة بين دراسات الجدوى الاقتصادية وطبيعة القرارات الاستثمارية، فكلما اعتمد القرار على دراسات شاملة ودقيقة وموضوعية وعلمية، كلما كانت القرارات أكثر نجاحاً وأماناً في تحقيق الأهداف.
أولاً: مفهوم دراسات الجدوى الاقتصادية:
هي عبارة عن دراسات علميّة شاملة لكافة جوانب المشروع أوالمشروعات المقترحة، والتي قد تكون إمّا بشكل دراسات أوليّة تفصيلية، والتي من خلالها يمكن التوصّل إلى اختيار بديل أوفرصة استثمارية من بين عدة بدائل أوفرص استثمارية مقترحة. ولابدّ أن تتصف تلك الدراسات بالدقّة والموضوعيّة والشمولية؛ فهي مجموعة من الدراسات المتخصصة التي تجرى للتأكد من أن مخرجات المشروع (منافع، ايرادات) أكبر من مدخلاته (تكاليف) أوعلى الأقل مساوية لها.
ثانياً: أهمية دراسات الجدوى الاقتصادية:
تكمن أهمية دراسة الجدوى في أنها الوسيلة التي من خلالها يمكن الاجابة على الأسئلة التالية:
§ ما هوأفضل مشروع يمكن القيام به؟
§ لماذا يتم القيام بهذا المشروع دون غيره؟
§ أين يتم اقامة المشروع؟
§ ما هوأفضل وقت لإقامة المشروع وطرح منتجاته؟
§ من هي الفئة المستهدفة في المشروع؟
§ كيف سيتم اقامة المشروع؟
§ ما مدى حاجة المشروع من عمال وآلات...؟
§ كم سيكلف المشروع؟
§ هل سيحقق أرباح أم لا؟
§ ما هي مصادر تمويل المشروع؟
§ كيف أختار مشروع من مجموعة مشاريع بديلة؟
§ كيف أثبت ان المشروع مجدي اقتصادياً؟
لماذا نقوم بإعداد دراسات الجدوى الاقتصادية؟
§ تقلل من احتمالية فشل المشروع وتقلل من هدر رأس المال.
§ تساعد في المفاضلة بين المشاريع المتاحة.
§ تحقق الاستغلال الأمثل للموارد الاقتصاديّة المتاحة.
§ تدعم عمليّة التنمية الاقتصادية والاجتماعية.
ثالثاً: أنواع دراسات الجدوى الاقتصادية:
اولاً: دراسات الجدوى الأوليـّة.
ثانياً: دراسات الجدوى التفصيليّة.
دراسات الجدوى الأوليّة
وهي عبارة عن دراسة أوتقرير أوّلي يمثّل الخطوط العامة عن كافة جوانب المشروع أوالمشروعات المقترحة، والتي يمكن من خلالها التوصّل إلى اتخاذ قرار إما بالتخلي عن المشروع أوالانتقال إلى دراسة أكثر تفصيلاً. ونتيجة لهذه الدراسة يتم التخلي عن المشروع أوالانتقال إلى الدراسة التفصيلية.
من المسائل التي تعالجها دراسات الجدوى الأوليّة ما يلي:
§ دراسة أولية عن الطلب المحلي والأجنبي المتوقع على منتجات المشروع، ومدى حاجة السوق لها.
§ دراسة أولية عن التكاليف الاجمالية للمشروع سواء كانت تكاليف رأسمالية أوتشغيلية.
§ دراسة أولية عن مدى جدوى المشروع فنّياًَ، بتحديد احتياجات المشروع من العمال والمواد الأولية.
§ دراسة أولية عن المواقع البديلة للمشروع المقترح، واختيار أفضلها.
§ مدى تأثير المشروع على المستوى القومي، وعلى عمليّة التنمية الاقتصادية.
§ دراسة أولية عن مصادر تمويل المشروع سواء كان التمويل ذاتي أومن مصادر أخرى.
§ دراسة أولية عن العوائد المتوقعة (الايرادات) للمشروع المقترح.
§ بيان مدى توافق المشروع مع العادات والتقاليد والقوانين السائدة في المجتمع.
دراسات الجدوى التفصيليّة:
عبارة عن دراسات لاحقة لدراسات الجدوى الأولية، ولكنها أكثر تفصيلاً ودقة وشمولية منها، وهي بمثابة تقرير مفصّل يشمل كافة جوانب المشروع المقترح، والتي على أساسها تستطيع الادارة العليا أن تتخذ قرارها، إما بالتخلي عن المشروع نهائياً أوالانتقال إلى مرحلة التنفيذ. وتعتبر دراسات الجدوى الأولية والتفصيلية متكاملة ومتتالية، ولا يمكن الاكتفاء بدراسة واحدة لكي تكون بديلة عن الدراسة الأخرى أي ليست معوّضة، ونتيجة لهذه الدراسة يتم إما التخلي عن المشروع أوالبدء بعملية التنفيذ.
د.ايهاب مقابله
1. مفاهيم أساسية حول طبيعة الاستثمار
تحظى عملية الاستثمار من بين العديد من الفعاليات الاقتصادية بأهمية كبيرة كون الاستثمار يمثل العنصر الحيوي والفعال لتحقيق عملية التنمية الاقتصادية والاجتماعية، إذا أخذنا بعين الاعتبار أن أي زيادة أولية في الاستثمار سوف تؤدي إلى زيادات في الدخل من خلال مضاعف الاستثمار. كما أن أي زيادة في الدخل لابد أن يذهب جزء منها لزيادة الاستثمار من خلال ما يسمى بالمعجل (المسارع). ومن ناحية أخرى يمكن القول أن كل عملية استثمار لابد أن يرافقها مستوى معين من المخاطرة، ولا بد أيضا أن تحقق مستوى معين من العائد
أولا: مفهوم الاستثمار:
يرى البعض أن الاستثمار يعني " التضحية بمنفعة حالية يمكن تحقيقها من إشباع استهلاكي حالي من اجل الحصول على منفعة مستقبلية يمكن الحصول عليها من استهلاك مستقبلي اكبر". والبعض الأخر يعرف الاستثمار بأنه "التخلي عن استخدام أموال حالية ولفترة زمنية معينة من اجل الحصول على مزيد من التدفقات النقدية في المستقبل تكون بمثابة تعويض عن الفرصة الضائعة للأموال المستثمرة، وكذلك تعويض عن الانخفاض المتوقع في القوة الشرائية للأموال المستثمرة بسبب التضخم مع إمكانية الحصول على عائد معقول مقابل تحمل عنصر المخاطرة. وعلى هذا الأساس يمكن القول أن الاستثمار يختلف عن الادخار الذي يعني " الامتناع عن جزء من الاستهلاك الحالي من اجل الحصول على مزيد من الاستهلاك في المستقبل "، ويختلف الادخار عن الاستثمار بأن الادخار لا يحتمل أي درجة من المخاطرة.
ثانياً: أهمية الاستثمار:
يمكن تلخيص أهمية الاستثمار بالنقاط التالية:
§ زيادة الدخل القومي
§ خلق فرص عمل.
§ دعم عملية التنمية الاقتصادية والاجتماعية.
§ زيادة الإنتاج ودعم الميزان التجاري وميزان المدفوعات.
وقد أولت الدول المتقدمة اهتمام كبير للاستثمار من خلال قيامها بإصدار القوانين والتشريعات المشجعة للاستثمار واللازمة لانتقال رؤوس الأموال. أما في الدول النامية فلم يعطَ هذا الموضوع الاهتمام الكافي على الرغم من ندرة رأس المال في هذه الدول. وتعود هذه الندرة في رأس المال للأسباب التالية:
§ انخفاض معدلات نموالدخل القومي.
§ ارتفاع معدلات الاستهلاك.
§ ارتفاع معدلات النموالسكاني.
§ عدم توفر البيئة والمناخ الملائم للاستثمار.
§ ضعف الوعي الادخاري والاستثماري.
§ الاستخدام الغير العقلاني لرأس المال المتاح.
ثالثاً: أهداف الاستثمار:
قد تكون هذه الأهداف من اجل النفع العام ( كالمشروعات العامة التي تقوم بها الدولة) أومن اجل تحقيق العائد اوالربح كالمشروعات الخاصة، ومن الأهداف ايضاً:
§ تحقيق عائد مناسب يساعد على استمرارية المشروع.
§ المحافظة على قيمة الأصول الحقيقية.
§ استمرارية الحصول على الدخل والعمل على زيادته.
§ ضمان السيولة اللازمة.
رابعاً: أنواع الاستثمار:
§ الاستثمار الحقيقي والاستثمار المالي: الاستثمار الحقيقي هوالاستثمار في الأصول الحقيقية (المفهوم الاقتصادي)، أما الاستثمار المالي فهوالذي يتعلق بالاستثمار في الأوراق المالية كالأسهم والسندات وشهادات الإيداع وغيرها.
§ الاستثمار طويل الأجل والاستثمار قصير الأجل: الاستثمار طويل الأجل هوالذي يأخذ شكل الأسهم والسندات ويطلق عليه الاستثمار الرأسمالي. أما الاستثمار قصير الأجل فيتمثل بالاستثمار في الأوراق المالية التي تأخذ شكل اذونات الخزينة والقبولات البنكية أوبشكل شهادات الإيداع ويطلق عليه الاستثمار النقدي.
§ الاستثمار المستقل والاستثمار المحفز: الاستثمار المستقل هوالأساس في زيادة الدخل والناتج القومي من قبل قطاع الأعمال أوالحكومة أومن استثمار أجنبي. أما الاستثمار المحفز فهوالذي يأتي نتيجة لزيادة الدخل (العلاقة بينهما طردية).
§ الاستثمار المادي والاستثمار البشري: الاستثمار المادي هوالذي يمثل الشكل التقليدي للاستثمار أي الاستثمار الحقيقي، أما الاستثمار البشري فيتمثل بالاهتمام بالعنصر البشري من خلال التعليم والتندريب.
§ الاستثمار في مجالات البحث والتطوير: يحتل هذا النوع من الاستثمار أهمية خاصة في الدول المتقدمة حيث تخصص له هذه الدول مبالغ طائلة لانه يساعد على زيادة القدرة التنافسية لمنتجاتها في السوق العالمية وأيضا إيجاد طرق جديدة في الإنتاج.
طبيعة العلاقة بين العائد ودرجة المخاطرة:
عائد الاستثمار هو"العائد الذي يحصل عليه صاحب رأس المال مقابل تخليه عن الاستمتاع بماله للغير ولفترة زمنية معينة"، أويمكن أن يعرف على انه " ثمن لتحمل عنصر المخاطرة اوعدم التأكد"، وكلما كان طموح المستثمر بالحصول على عائد اكبر كانت درجة المخاطرة اكبر فالعلاقة طردية. وهناك علاقة أيضا بين طول فترة الاستثمار ودرجة المخاطرة، أي كلما زادت الفترة لاسترجاع رأس المال المستثمر زادت درجة المخاطرة. والمخاطرة تظهر نتيجةلظروف عدم التأكد المحيطة باحتمالات تحقيق أم عدم تحقيق العائد المتوقع. والعلاقة بين العائد ودرجة المخاطرة تكون متباينة بحسب طبيعة وحجم الاستثمار. وهناك ثلاث فئات من الأفراد صنفوا بحسب تقبلهم لدرجة المخاطرة وه:
§ فئة متجنبي المخاطرة: درجة استعدادها لتحمل المخاطرة ضعيفة وعادة ما تكون هذه الفئة من المستثمرين الجدد.
§ فئة الباحثين عن المخاطرة: وتكون على استعداد تام لتحمل المخاطرة وعادة ما تكون هذه الفئة من المستثمرين القدامى.
§ فئة المستثمرين المحايدين: وتمثل الحالة الوسط بين الحالتين السابقتين.
خامساً: المقومات الأساسية للقرار الاستثماري:
الاستراتيجية الملائمة للاستثمار: وتختلف هذه الاستراتيجية باختلاف أولويات المستثمرين والتي تتأثر بعدة عوامل: الربحية، السيولة، الأمان. والربحية تتمثل بمعدل العائد، أما السيولة والأمان فيتوقفان على مدى تحمل المستثمر لعنصر المخاطرة.
أنواع المستثمرين:
§ المستثمر المتحفظ: وهوالذي يعطي عنصر الأمان الأولوية.
§ المستثمر المضارب: وهوالذي يعطي عنصر الربحية الأولوية.
§ المستثمر المتوازن: وهذا النوع يمثل النمط الأكثر عقلانية والذي يوازن بين العائد والمخاطرة.
سادساً: الأسس والمبادئ العلمية في اتخاذ القرارات الاستثمارية:
عند اتخاذ قرار استثماري لا بد من أخذ عاملين بعين الاعتبار:
العامل الأول: أن يعتمد اتخاذ القرار الاستثماري على أسس علمية. ولتحقيق ذلك لابد من اتخاذ الخطوات التالية:
§ تحديد الهدف الأساسي للاستثمار.
§ تجميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار.
§ تقييم العوائد المتوقعة للفرص الاستثمارية المقترحة.
§ اختيار البديل أوالفرصة الاستثمارية المناسبة للأهداف المحددة.
العامل الثاني: يجب على متخذ القرارات أن يراعي بعض المبادئ عند اتخاذ القرار منها:
§ مبدأ تعدد الخيارات أوالفرص الاستثمارية.
§ مبدأ الخبرة والتأهيل.
§ مبدأ الملائمة ( أي اختيار المجال الاستثماري المناسب).
§ مبدأ التنوع اوتوزيع المخاطر الاستثمارية.
سابعاً: محددات الاستثمار:
§ سعر الفائدة ( علاقة عكسية طبقاً للمفهوم الاقتصادي للاستمار).
§ الكفاية الحدية لرأس المال (الإنتاجية الحدية لرأس المال المستثمر اوالعائد على رأس المال المستثمر).
§ التقدم العلمي والتكنولوجي.
§ درجة المخاطرة.
§ مدى توفر الاستقرار الاقتصادي والسياسي والمناخ الاستثماري.
§ عوامل أخرى: مثل توفر الوعي الادخاري والاستثماري وكذلك مدى توفر السوق المالية الفعالة.
2. طبيعة وأهمية دراسات الجدوى الاقتصادية للمشروعات الاستثمارية:
حظي موضوع دراسات الجدوى الاقتصادية بالاهتمام الكبير في تحقيق الاستخدام والتوزيع الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة، فهناك علاقة وثيقة بين دراسات الجدوى الاقتصادية وطبيعة القرارات الاستثمارية، فكلما اعتمد القرار على دراسات شاملة ودقيقة وموضوعية وعلمية، كلما كانت القرارات أكثر نجاحاً وأماناً في تحقيق الأهداف.
أولاً: مفهوم دراسات الجدوى الاقتصادية:
هي عبارة عن دراسات علميّة شاملة لكافة جوانب المشروع أوالمشروعات المقترحة، والتي قد تكون إمّا بشكل دراسات أوليّة تفصيلية، والتي من خلالها يمكن التوصّل إلى اختيار بديل أوفرصة استثمارية من بين عدة بدائل أوفرص استثمارية مقترحة. ولابدّ أن تتصف تلك الدراسات بالدقّة والموضوعيّة والشمولية؛ فهي مجموعة من الدراسات المتخصصة التي تجرى للتأكد من أن مخرجات المشروع (منافع، ايرادات) أكبر من مدخلاته (تكاليف) أوعلى الأقل مساوية لها.
ثانياً: أهمية دراسات الجدوى الاقتصادية:
تكمن أهمية دراسة الجدوى في أنها الوسيلة التي من خلالها يمكن الاجابة على الأسئلة التالية:
§ ما هوأفضل مشروع يمكن القيام به؟
§ لماذا يتم القيام بهذا المشروع دون غيره؟
§ أين يتم اقامة المشروع؟
§ ما هوأفضل وقت لإقامة المشروع وطرح منتجاته؟
§ من هي الفئة المستهدفة في المشروع؟
§ كيف سيتم اقامة المشروع؟
§ ما مدى حاجة المشروع من عمال وآلات...؟
§ كم سيكلف المشروع؟
§ هل سيحقق أرباح أم لا؟
§ ما هي مصادر تمويل المشروع؟
§ كيف أختار مشروع من مجموعة مشاريع بديلة؟
§ كيف أثبت ان المشروع مجدي اقتصادياً؟
لماذا نقوم بإعداد دراسات الجدوى الاقتصادية؟
§ تقلل من احتمالية فشل المشروع وتقلل من هدر رأس المال.
§ تساعد في المفاضلة بين المشاريع المتاحة.
§ تحقق الاستغلال الأمثل للموارد الاقتصاديّة المتاحة.
§ تدعم عمليّة التنمية الاقتصادية والاجتماعية.
ثالثاً: أنواع دراسات الجدوى الاقتصادية:
اولاً: دراسات الجدوى الأوليـّة.
ثانياً: دراسات الجدوى التفصيليّة.
دراسات الجدوى الأوليّة
وهي عبارة عن دراسة أوتقرير أوّلي يمثّل الخطوط العامة عن كافة جوانب المشروع أوالمشروعات المقترحة، والتي يمكن من خلالها التوصّل إلى اتخاذ قرار إما بالتخلي عن المشروع أوالانتقال إلى دراسة أكثر تفصيلاً. ونتيجة لهذه الدراسة يتم التخلي عن المشروع أوالانتقال إلى الدراسة التفصيلية.
من المسائل التي تعالجها دراسات الجدوى الأوليّة ما يلي:
§ دراسة أولية عن الطلب المحلي والأجنبي المتوقع على منتجات المشروع، ومدى حاجة السوق لها.
§ دراسة أولية عن التكاليف الاجمالية للمشروع سواء كانت تكاليف رأسمالية أوتشغيلية.
§ دراسة أولية عن مدى جدوى المشروع فنّياًَ، بتحديد احتياجات المشروع من العمال والمواد الأولية.
§ دراسة أولية عن المواقع البديلة للمشروع المقترح، واختيار أفضلها.
§ مدى تأثير المشروع على المستوى القومي، وعلى عمليّة التنمية الاقتصادية.
§ دراسة أولية عن مصادر تمويل المشروع سواء كان التمويل ذاتي أومن مصادر أخرى.
§ دراسة أولية عن العوائد المتوقعة (الايرادات) للمشروع المقترح.
§ بيان مدى توافق المشروع مع العادات والتقاليد والقوانين السائدة في المجتمع.
دراسات الجدوى التفصيليّة:
عبارة عن دراسات لاحقة لدراسات الجدوى الأولية، ولكنها أكثر تفصيلاً ودقة وشمولية منها، وهي بمثابة تقرير مفصّل يشمل كافة جوانب المشروع المقترح، والتي على أساسها تستطيع الادارة العليا أن تتخذ قرارها، إما بالتخلي عن المشروع نهائياً أوالانتقال إلى مرحلة التنفيذ. وتعتبر دراسات الجدوى الأولية والتفصيلية متكاملة ومتتالية، ولا يمكن الاكتفاء بدراسة واحدة لكي تكون بديلة عن الدراسة الأخرى أي ليست معوّضة، ونتيجة لهذه الدراسة يتم إما التخلي عن المشروع أوالبدء بعملية التنفيذ.
ما الذي يصنع مديرا و ماذا يعني ان تكون مديرا ؟؟؟
القيادة
إنجاز الأعمال من خلال الآخرين
يمكنك كموظف أن تمارس القيادة، ولكن الحاجة لممارسة هذه القيادة تعتمد على حجم السلطة الممنوحة لك ومدى استقلالية المنصب الذي تشغله والعمل المسموح لك بالقيام به. جميعنا يمارس القيادة بشكل يومي إن لم يكن على مدار الساعة. على كل حال، عندما تتعامل مع أناس من ثقافات متنوعة، أو جنسيات متعددة، أو أشخاص من عصبيات متعددة في العمل، عليك أن تكون ماهرا في التنقل من نمط لآخر من أنماط القيادة. لمساعدتك في فهم العملية القيادية، والاختلافات بين الأنماط القيادة المتعددة، وكيف يمكن استخدامهم، سنبين أولا التعريف، وسنضرب أمثلة للقيادة، ثم سنتوسع في المفهوم.
ما هي القيادة؟
بعبارة مبسطة، القيادة هي عملية التأثير في الناس وتوجيههم لإنجاز الهدف. عندما تبادر بتنظيم مجموعة من الأصدقاء أو زملاء في العمل لجمع تبرعات لمساعدة المحتاجين، أو لقضاء عطلة نهاية الأسبوع مع بعضكم البعض، أو لتجهيز حفلة بسيطة لأحد الزملاء، في هذه الحالات ستظهر أنت بمظهر القائد. عندما يخبرك رئيسك برغبته بمناقشتك لاحقا في بعض المشاريع العالقة فهو يظهر كقائد. أما في المنزل، عندما تحدد العمل الذي سيقوم به طفلك، ومتى وكيف سيقوم به، فأنت بذلك تظهر كقائد. النقطة الرئيسية هنا هي سواء كنت في منصب إشرافي أو إداري أو لا، ستمارس القيادة لمدى ما وبنوع ما.
الهدف: هدفك في هذه المنطقة من التطوير الاحترافي يجب أن يكون معرفة وإحراز أكبر قدر ممكن من صفات القيادة الفعالة، وأن تتعرف على الأنماط المختلفة للقيادة وكيف ومتى تطبق كل منها.
صفات القيادة:
حدد علماء النفس والإداريين العديد من الصفات المميزة للقيادة الفعالة. وقد ذكرت أهم هذه الصفات (من وجهة نظري) مع شرح مختصر لكل منها.
· الشعور بأهمية الرسالة: الإيمان بقدرة الشخص على القيادة وحبه للعمل كقائد.
· الشخصية القوية: القدرة على مواجهة الحقائق القاسية والحالات الكريهة بشجاعة وإقدام.
· الإخلاص: ويكون للرؤساء والزملاء والمرؤوسين والمنظمة والعائلة.
· النضج والآراء الجيدة: شعور مشترك، براعة وذوق، بصيرة وحكمة، والتمييز بين المهم وغير المهم.
· الطاقة والنشاط: الحماس، الرغبة في العمل، والمبادرة.
· الحزم: الثقة في اتخاذ القرارات المستعجلة والاستعداد للعمل بها.
· التضحية: يضحي برغباته واحتياجاته الشخصية لتحقيق الصالح العام.
· مهارات الاتصال والتخاطب: فصاحة اللسان وقوة التعبير.
· القدرات الإدارية: القدرة على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وتشكيل فرق العمل وتقويم الأداء... الخ.
القائمة السابقة ليست قائمة شاملة لجميع الصفات، ولكنها نموذج لبعض أهم الصفات في القائد الجيد.
قد تعرف شخصا تشعر أنه قائد جيد وتريد أن تدرس نمطه في القيادة. إذا كان الوصول لهذا الشخص في متناول اليد، فقد يكون من الجدير بالاهتمام مقابلته وتنسيق لقاء لمناقشة هذه الصفات بالإضافة لمعتقداته حول نجاحه وكيف استطاع إنجازها. ستكون محظوظا إن وجدت الناصح المخلص.
أنماط القيادة:
القيادة تتضمن قيام القادة بحث وتحميس العاملين لإنجاز أعمالهم بصورة جيدة مهما كانت المهام الموكلة إليهم. وحتى يمكن أداء ذلك بكفاءة، يجب أن تكون مدركا لجميع العوامل المؤثرة في الموقف، ومن ثم اختيار نمط القيادة المناسب لهذا الموقف.
عندما نتحدث عن أنماط القيادة، فنحن نعني الطريقة التي يستخدمها القائد في التصرف بالصلاحيات المتاحة له لقيادة الآخرين.
الأسلوب الديموقراطي في القيادة هو أكثر هذه الأساليب فعالية وإنتاجية، وهو أقربها لروح الشريعة الإسلامية، لأنه يؤدي إلى توليد أفكار جديدة وإحداث تغييرات إيجابية وترسيخ الشعور بالمسؤولية الجماعية.
مكونات الوضع القيادي:
هنالك ثلاث مكونات على الأقل تشكل الوضع الذي ستواجهه عندما تتخذ قرارا يتعلق بالقيادة أو أنماطها. هذه المكونات هي:
1. أنت – القائد.
2. مرؤوسيك – وهم الذين سيساعدون في إنجاز الأعمال المطلوبة.
3. الوضع نفسه – الهدف المراد تحقيقه، والعمل المطلوب إنجازه.
التفكير بكل عنصر من العناصر السابقة لاتخاذ القرار بشأن نمط القيادة يشار إليه بـ "قيادة الموقف" وهي نظرية تطورت من قبل د. فرد فيدلر والتي ترتكز على أن أكثر نمط قيادي مناسب يعتمد على الوضع الذي يواجهه القائد.
والآن، لنأخذ نظرة بسيطة لكل عنصر من عناصر الوضع القيادي.
· أنت: مقدرتك على التأثير في مرؤوسيك لها أثر كبير على مخرجات العمل المطلوب إنجازه. فكلما كان تأثيرك أكبر كلما كانت احتمالية المخرجات المرضية أكبر. وكلما زادت معرفتك بهم كلما زادت قدرتك على قيادتهم. لذلك عليك بمعرفة مرؤوسيك.
· مرؤوسيك: من غيرهم لن تكون قائدا. ومن غيرهم لن ينجز العمل. فقوتك مستمدة منهم. فيجب أن تكون احتياجاتهم موضع الاهتمام. الموظفين المتعلمين الأكفاء الواثقين من قدراتهم لن تكون استجابتهم جيدة مع النمط القيادة الدكتاتوري. انهم يبحثون عن الاستقلالية لإثبات قدرتهم على إنجاز الأعمال بمفردهم. يتوجب عليك معرفة احتياجاتهم ليمكنك تحفيزهم وتشجيعهم.
· الوضع: في العمل الذي يتيح اتخاذ القرارات بصورة فردية ربما تكون القيادة الدكتاتورية هي المناسبة. على الجهة الأخرى، فالعمل الذي يسمح بالإبداع أو في المكان الذي يوجب مشاركة جميع الأعضاء في العمل ربما تكون القيادة الديمقراطية هي المناسبة. إن معرفة كيف ومتى تستخدم الأنماط القيادة المختلفة المناسبة للوضع الحالي علامة من علامات المشرف أو المدير الخبير المتعلم.
مقياس الكفاءة الإدارية:
يمكننا باستخدام هذا الاستبيان تقويم الأشخاص لمعرفة مدى صلاحيتهم للقيادة. فكلما زاد عدد الدرجات التي يحصل عليها الفرد، يعني ذلك ارتفاع كفاءته القيادية.
1. الريادة: يتمتع بعضهم بمواهب مميزة للقيادة، ويكونون محط أنظار من حولهم، وكثيرا ما يحتلون مركز الصدارة ويتوقع منهم التقدم للقيادة في أي عمل. كما نجد على الطرف الآخر أناسا يرضيهم أن يكونوا تابعين لا توكل إليهم مهام من أي نوع. بين هذين النوعين من البشر يوجد أشخاص لهم قدرات القيادة بدرجات متفاوتة. استنادا إلى ملاحظاتك لأداء شخص معين كيف تقوم هذا الشخص مقارنة بأقرانه؟
· قيادي من الطراز الأول (5 نقاط)
· قيادي في أغلب الأحيان (4 نقاط)
· متوسط الكفاءة القيادية (3 نقاط)
· يميل إلى الانقياد اكثر من القيادة (نقطتان)
· تابع مأمور لا يحيد عن التبعية (نقطة)
2. أصالة التفكير: بعض الناس مستقلّون مبدعون في تفكيرهم، ولهم "آراءهم الخاصة" في معظم الأمور. فهم يحللون الأمور ويفسرونها ويتوصلون إلى أفكار واقتراحات أصيلة حول منهج العمل. بينما هناك آخرون لا نصيب لهم من ذلك، وكثيرا ما يبحثون عن الحلول لدى الآخرين، قبل أن يُعْمِلوا فكرهم، فليعتمد تقديرك للشخص على ما يقوم به من أعمال فعلا.
· أصيل التفكير فوق العادة (5 نقاط)
· أكثر إبداعا من الشخص العادي (4 نقاط)
· في مستوى غالبية الناس (3 نقاط)
· يميل إلى الاعتماد على غيره في الأفكار (نقطتان)
· لا يظهر أي رغبة في التفكير الأصيل (نقطة)
3. سحر الشخصية: يتمتع بعض الناس بالقدرة على إشاعة البشاشة فيمن حولهم، بينما يخلّف البعض الآخر انطباعا سيئا بالجفاء والاستعلاء لدى من يقابلونهم. ويلقى صاحب الشخصية البشوشة الترحيب في كل مكان وتأتيه الدعوات من كل جانب ويكثر أصحابه ومعارفه، بينما الشخصية المنفردة قلما يسعى إليها الناس، وغالبا ما يكون صاحبها مهملا من الآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص من حيث مواقفه تجاه الناس ومواقف الناس تجاهه.
· من أكثر الناس قبولا في المجتمع يألف ويؤلف (5 نقاط)
· يتمتع بشعبية جيدة (4 نقاط)
· متوسط – يلقى الترحيب المعتدل لكنه غير متميز (3 نقاط)
· قليل الشعبية (نقطتان)
· يترك انطباعا سيئا لدى أغلب الناس (نقطة)
4. الاتصال بالناس: بعض الناس قادر على التحدث بأسلوب يجذب اهتمام الآخرين وعلى توصيل أفكاره بصورة تلقائية وواضحة، بينما على الضد من ذلك، هناك من يتحدث ببطء وبتردد وبطريقة غير جذابة. وبينهما أناس على درجات متفاوتة من القدرة على التخاطب والاتصال بالآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص مقارنة بغيره. هل يفهم الناس ما يقول بسرعة وبسهولة؟ هل ينصتون إليه في يسر ومتعة عندما يتكلم؟ حاول أن تتذكر تجارب محددة في هذا الشأن.
· متحدث بارع (5 نقاط)
· فوق المتوسط في القدرة على التعبير وتوصيل الأفكار (4 نقاط)
· على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
· متحدث غير جيد (نقطتان)
· على مستوى متدن جدا في الحديث (نقطة)
5. أمين ويمكن الاعتماد عليه: بعض الناس موثوق بهم لدى الآخرين، ويعتبرون أمناء في جميع المواقف، ويحوزون على احترام الجميع. والصورة المقابلة هو الشخص الذي لا أمانة له ولا يمكن الاعتماد عليه في شيء. والمطلوب دراسة المرشح كما تعرفه أنت شخصيا وبناء على ما عرف عنه وتحديد موقعه في ميزان الثقة والقوة مقارنة بمن حوله.
· يتمتع بدرجة عالية من احترام الناس وثقتهم (5 نقاط)
· في عداد من يعتمد عليهم (4 نقاط)
· على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
· يعتمد عليه في بعض الأحيان (نقطتان)
· لا يعول عليه (نقطة)
يتم جمع النقاط بتحديد مدى كفاءة الشخص المرشح للقيادة. ويكمن تقديم هذه الاستمارة لأكثر من شخص للإجابة عليها ومن ثم جمع الدرجات واستخراج المتوسط.
إنجاز الأعمال من خلال الآخرين
يمكنك كموظف أن تمارس القيادة، ولكن الحاجة لممارسة هذه القيادة تعتمد على حجم السلطة الممنوحة لك ومدى استقلالية المنصب الذي تشغله والعمل المسموح لك بالقيام به. جميعنا يمارس القيادة بشكل يومي إن لم يكن على مدار الساعة. على كل حال، عندما تتعامل مع أناس من ثقافات متنوعة، أو جنسيات متعددة، أو أشخاص من عصبيات متعددة في العمل، عليك أن تكون ماهرا في التنقل من نمط لآخر من أنماط القيادة. لمساعدتك في فهم العملية القيادية، والاختلافات بين الأنماط القيادة المتعددة، وكيف يمكن استخدامهم، سنبين أولا التعريف، وسنضرب أمثلة للقيادة، ثم سنتوسع في المفهوم.
ما هي القيادة؟
بعبارة مبسطة، القيادة هي عملية التأثير في الناس وتوجيههم لإنجاز الهدف. عندما تبادر بتنظيم مجموعة من الأصدقاء أو زملاء في العمل لجمع تبرعات لمساعدة المحتاجين، أو لقضاء عطلة نهاية الأسبوع مع بعضكم البعض، أو لتجهيز حفلة بسيطة لأحد الزملاء، في هذه الحالات ستظهر أنت بمظهر القائد. عندما يخبرك رئيسك برغبته بمناقشتك لاحقا في بعض المشاريع العالقة فهو يظهر كقائد. أما في المنزل، عندما تحدد العمل الذي سيقوم به طفلك، ومتى وكيف سيقوم به، فأنت بذلك تظهر كقائد. النقطة الرئيسية هنا هي سواء كنت في منصب إشرافي أو إداري أو لا، ستمارس القيادة لمدى ما وبنوع ما.
الهدف: هدفك في هذه المنطقة من التطوير الاحترافي يجب أن يكون معرفة وإحراز أكبر قدر ممكن من صفات القيادة الفعالة، وأن تتعرف على الأنماط المختلفة للقيادة وكيف ومتى تطبق كل منها.
صفات القيادة:
حدد علماء النفس والإداريين العديد من الصفات المميزة للقيادة الفعالة. وقد ذكرت أهم هذه الصفات (من وجهة نظري) مع شرح مختصر لكل منها.
· الشعور بأهمية الرسالة: الإيمان بقدرة الشخص على القيادة وحبه للعمل كقائد.
· الشخصية القوية: القدرة على مواجهة الحقائق القاسية والحالات الكريهة بشجاعة وإقدام.
· الإخلاص: ويكون للرؤساء والزملاء والمرؤوسين والمنظمة والعائلة.
· النضج والآراء الجيدة: شعور مشترك، براعة وذوق، بصيرة وحكمة، والتمييز بين المهم وغير المهم.
· الطاقة والنشاط: الحماس، الرغبة في العمل، والمبادرة.
· الحزم: الثقة في اتخاذ القرارات المستعجلة والاستعداد للعمل بها.
· التضحية: يضحي برغباته واحتياجاته الشخصية لتحقيق الصالح العام.
· مهارات الاتصال والتخاطب: فصاحة اللسان وقوة التعبير.
· القدرات الإدارية: القدرة على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وتشكيل فرق العمل وتقويم الأداء... الخ.
القائمة السابقة ليست قائمة شاملة لجميع الصفات، ولكنها نموذج لبعض أهم الصفات في القائد الجيد.
قد تعرف شخصا تشعر أنه قائد جيد وتريد أن تدرس نمطه في القيادة. إذا كان الوصول لهذا الشخص في متناول اليد، فقد يكون من الجدير بالاهتمام مقابلته وتنسيق لقاء لمناقشة هذه الصفات بالإضافة لمعتقداته حول نجاحه وكيف استطاع إنجازها. ستكون محظوظا إن وجدت الناصح المخلص.
أنماط القيادة:
القيادة تتضمن قيام القادة بحث وتحميس العاملين لإنجاز أعمالهم بصورة جيدة مهما كانت المهام الموكلة إليهم. وحتى يمكن أداء ذلك بكفاءة، يجب أن تكون مدركا لجميع العوامل المؤثرة في الموقف، ومن ثم اختيار نمط القيادة المناسب لهذا الموقف.
عندما نتحدث عن أنماط القيادة، فنحن نعني الطريقة التي يستخدمها القائد في التصرف بالصلاحيات المتاحة له لقيادة الآخرين.
الأسلوب الديموقراطي في القيادة هو أكثر هذه الأساليب فعالية وإنتاجية، وهو أقربها لروح الشريعة الإسلامية، لأنه يؤدي إلى توليد أفكار جديدة وإحداث تغييرات إيجابية وترسيخ الشعور بالمسؤولية الجماعية.
مكونات الوضع القيادي:
هنالك ثلاث مكونات على الأقل تشكل الوضع الذي ستواجهه عندما تتخذ قرارا يتعلق بالقيادة أو أنماطها. هذه المكونات هي:
1. أنت – القائد.
2. مرؤوسيك – وهم الذين سيساعدون في إنجاز الأعمال المطلوبة.
3. الوضع نفسه – الهدف المراد تحقيقه، والعمل المطلوب إنجازه.
التفكير بكل عنصر من العناصر السابقة لاتخاذ القرار بشأن نمط القيادة يشار إليه بـ "قيادة الموقف" وهي نظرية تطورت من قبل د. فرد فيدلر والتي ترتكز على أن أكثر نمط قيادي مناسب يعتمد على الوضع الذي يواجهه القائد.
والآن، لنأخذ نظرة بسيطة لكل عنصر من عناصر الوضع القيادي.
· أنت: مقدرتك على التأثير في مرؤوسيك لها أثر كبير على مخرجات العمل المطلوب إنجازه. فكلما كان تأثيرك أكبر كلما كانت احتمالية المخرجات المرضية أكبر. وكلما زادت معرفتك بهم كلما زادت قدرتك على قيادتهم. لذلك عليك بمعرفة مرؤوسيك.
· مرؤوسيك: من غيرهم لن تكون قائدا. ومن غيرهم لن ينجز العمل. فقوتك مستمدة منهم. فيجب أن تكون احتياجاتهم موضع الاهتمام. الموظفين المتعلمين الأكفاء الواثقين من قدراتهم لن تكون استجابتهم جيدة مع النمط القيادة الدكتاتوري. انهم يبحثون عن الاستقلالية لإثبات قدرتهم على إنجاز الأعمال بمفردهم. يتوجب عليك معرفة احتياجاتهم ليمكنك تحفيزهم وتشجيعهم.
· الوضع: في العمل الذي يتيح اتخاذ القرارات بصورة فردية ربما تكون القيادة الدكتاتورية هي المناسبة. على الجهة الأخرى، فالعمل الذي يسمح بالإبداع أو في المكان الذي يوجب مشاركة جميع الأعضاء في العمل ربما تكون القيادة الديمقراطية هي المناسبة. إن معرفة كيف ومتى تستخدم الأنماط القيادة المختلفة المناسبة للوضع الحالي علامة من علامات المشرف أو المدير الخبير المتعلم.
مقياس الكفاءة الإدارية:
يمكننا باستخدام هذا الاستبيان تقويم الأشخاص لمعرفة مدى صلاحيتهم للقيادة. فكلما زاد عدد الدرجات التي يحصل عليها الفرد، يعني ذلك ارتفاع كفاءته القيادية.
1. الريادة: يتمتع بعضهم بمواهب مميزة للقيادة، ويكونون محط أنظار من حولهم، وكثيرا ما يحتلون مركز الصدارة ويتوقع منهم التقدم للقيادة في أي عمل. كما نجد على الطرف الآخر أناسا يرضيهم أن يكونوا تابعين لا توكل إليهم مهام من أي نوع. بين هذين النوعين من البشر يوجد أشخاص لهم قدرات القيادة بدرجات متفاوتة. استنادا إلى ملاحظاتك لأداء شخص معين كيف تقوم هذا الشخص مقارنة بأقرانه؟
· قيادي من الطراز الأول (5 نقاط)
· قيادي في أغلب الأحيان (4 نقاط)
· متوسط الكفاءة القيادية (3 نقاط)
· يميل إلى الانقياد اكثر من القيادة (نقطتان)
· تابع مأمور لا يحيد عن التبعية (نقطة)
2. أصالة التفكير: بعض الناس مستقلّون مبدعون في تفكيرهم، ولهم "آراءهم الخاصة" في معظم الأمور. فهم يحللون الأمور ويفسرونها ويتوصلون إلى أفكار واقتراحات أصيلة حول منهج العمل. بينما هناك آخرون لا نصيب لهم من ذلك، وكثيرا ما يبحثون عن الحلول لدى الآخرين، قبل أن يُعْمِلوا فكرهم، فليعتمد تقديرك للشخص على ما يقوم به من أعمال فعلا.
· أصيل التفكير فوق العادة (5 نقاط)
· أكثر إبداعا من الشخص العادي (4 نقاط)
· في مستوى غالبية الناس (3 نقاط)
· يميل إلى الاعتماد على غيره في الأفكار (نقطتان)
· لا يظهر أي رغبة في التفكير الأصيل (نقطة)
3. سحر الشخصية: يتمتع بعض الناس بالقدرة على إشاعة البشاشة فيمن حولهم، بينما يخلّف البعض الآخر انطباعا سيئا بالجفاء والاستعلاء لدى من يقابلونهم. ويلقى صاحب الشخصية البشوشة الترحيب في كل مكان وتأتيه الدعوات من كل جانب ويكثر أصحابه ومعارفه، بينما الشخصية المنفردة قلما يسعى إليها الناس، وغالبا ما يكون صاحبها مهملا من الآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص من حيث مواقفه تجاه الناس ومواقف الناس تجاهه.
· من أكثر الناس قبولا في المجتمع يألف ويؤلف (5 نقاط)
· يتمتع بشعبية جيدة (4 نقاط)
· متوسط – يلقى الترحيب المعتدل لكنه غير متميز (3 نقاط)
· قليل الشعبية (نقطتان)
· يترك انطباعا سيئا لدى أغلب الناس (نقطة)
4. الاتصال بالناس: بعض الناس قادر على التحدث بأسلوب يجذب اهتمام الآخرين وعلى توصيل أفكاره بصورة تلقائية وواضحة، بينما على الضد من ذلك، هناك من يتحدث ببطء وبتردد وبطريقة غير جذابة. وبينهما أناس على درجات متفاوتة من القدرة على التخاطب والاتصال بالآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص مقارنة بغيره. هل يفهم الناس ما يقول بسرعة وبسهولة؟ هل ينصتون إليه في يسر ومتعة عندما يتكلم؟ حاول أن تتذكر تجارب محددة في هذا الشأن.
· متحدث بارع (5 نقاط)
· فوق المتوسط في القدرة على التعبير وتوصيل الأفكار (4 نقاط)
· على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
· متحدث غير جيد (نقطتان)
· على مستوى متدن جدا في الحديث (نقطة)
5. أمين ويمكن الاعتماد عليه: بعض الناس موثوق بهم لدى الآخرين، ويعتبرون أمناء في جميع المواقف، ويحوزون على احترام الجميع. والصورة المقابلة هو الشخص الذي لا أمانة له ولا يمكن الاعتماد عليه في شيء. والمطلوب دراسة المرشح كما تعرفه أنت شخصيا وبناء على ما عرف عنه وتحديد موقعه في ميزان الثقة والقوة مقارنة بمن حوله.
· يتمتع بدرجة عالية من احترام الناس وثقتهم (5 نقاط)
· في عداد من يعتمد عليهم (4 نقاط)
· على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)
· يعتمد عليه في بعض الأحيان (نقطتان)
· لا يعول عليه (نقطة)
يتم جمع النقاط بتحديد مدى كفاءة الشخص المرشح للقيادة. ويكمن تقديم هذه الاستمارة لأكثر من شخص للإجابة عليها ومن ثم جمع الدرجات واستخراج المتوسط.
ما الذي يصنع مديرا و ماذا يعني ان تكون مديرا ؟؟؟
ما الذي يصنع مديرا و ماذا يعني ان تكون مديرا ؟؟؟
عبد الرحمن تيشوري
aataych@scs-net.org
الادارة شيء فريد ووظيفة مميزة لها حدودها وعلينا إن نعترف بذلك
اعتقد إن بسمارك هو الذي قال من السهل إن تعثر على وزير تربية وتعليم فالعمل لا يحتاج الا لحية طويلة بيضاء لكن الطباخ الماهر امر مختلف فهذا يتطلب عبقرية عالمية لذا إن اقول هنا بعد إن درست الادارة في المعهد الوطني للادارة العامة ليس كافيا إن تحمل لقب المدير لتكون مديرا وان تتولى منصبا كبيرا ورموز اخرى لهذا المركز الامر يتطلب الكفاءة والاداء على مستوى عال لكن هذا العمل يحتاج إلى عبقرية عالمية اليوم في ظل انفتاح العالم والشراكات وهذا يتطلب العلوم الادارية الحديثة واستخدام الحاسوب والانترنت واللغات الاجنبية وسعة الافق والقراءة والمتابعة والمعرفة والمشاركة في العالم بما يجري من معرف جديدة مهمة متججددة في عصر المعرفة
مهمتين للمدير الفعال المعاصر المعولم
• على المدير مهمة ايجاد كيان كلي حقيقي يفوق حجمه الاجزاء التي يتكون منها وشخصية انتاجية تنتج اكثر مما يدخلها من موارد أي إن المدير قائد اوركسترا قائد فرقة موسيقية من خلال جهده ورؤيته وقيادته للاجزاء والمكونات بكل مفرداتها أي إن المدير يقوم بدور المؤلف والقائد للاوركسترا
إن هذه المهمة تتطلب من المدير إن يستخرج وينشط أي نوع من انواع القوة المتوافرة في الموارد المتاحة له والاهم منذلك القدرة الكامنةفي الموارد البشرية بصفة خاصة وان يتخلص من أي نوع من الضعف وهذه هي الوسيلة الوحيدة التي يمكن من خلالها ايجاد كيان كلي حقيقي
كما ينبغي على المدير إن يحقق التوازن والتوافق بين ثلاثة وظائف وهي ادارة الشركة أو المؤسسة وادارة المدراء وادارة العمل وادارة العمل وادارة الاجراءات
إن مهمة ايجاد كيان كلي حقيقي تتطلب إن يكون المدير في كل فعل من افعاله مراعيا في ذات الوقت الاداء والنتائج في المؤسسة بالكامل ويجب دائما رفع مستوى الاداء العام
• المهمة الثانية الجوهرية للمدير هي تحقيق التوافق في كل قرار أو فعل حول متطلبات المستقبل القريب والبعيد أي لا يستطيع إن يقول سنعبر الجسر عندما نصل اليه كما لا يستطيع إن يقول إن المائة عام القادمة هي المهمة فليس عليه الاعداد لعبور الجسر البعيد بل عليه إن يبني الجسر قبل إن يصل اليه واذا لم يهتم بالايام المائة القادمة فلن يكون هناك مائة عام قادمة والحقيقية انه قد لا يوجد خمسة اعوام قادمة وكل ما يفعله المدير لا بد إن يكون سليما من حيث الاهداف والمبدا
المعلومات والعيانية هي اداة المدير
يمتلك المدير اداة معينة يستخدمها وهي المعلومات فهو لا يتعامل مع الافراد فحسب بل يحفزهم ويرشدهم وينظمهم لاداء اعمالهم ووسيلته الوحيدة في ذلك هي الكلمة المسموعة أو المكتوبة أو لغة الارقام وبصرف النظر عما اذا كان عمله هندسيا أو حسابيا أو في المبيعات فان فاعليته تعتمد على قدرته على الاستماع والقراءة وعلى الكلام والكتابة فهو يحتاج إلى هذه المهارة حتى ينقل فكره إلى الاخرين ولا يجوز إن يكون المدير من غير رؤية ثاقبة وناضجة ويجب إن يفهم ما يرمي اليه الاخرون
ومن كل هذه المها رات المطلوبة فان مدير الحاضر لا بد إن يمتلك قدرات القراءة والكتابة والكلام والتخمين واللغات والكوبرة فالنظرة إلى ما يطلق لغة السياسة في العديد من الشركات الكبيرة يثبت إلى أي مدى نحن جهلاء فالتحسن ليس مسالة تحسين سرعة القراءة والكتابة والخطابة فقط بل ينبغي على المدراء إن يتعلموا معرفة اللغة وان يفهموا ما هية الكلمات ومعناها والاكثر من ذلك عليهم احترام اللغة باعتبارها اغلى هبة وميراث لدى الإنسان وينبغي على المدير إن يفهم التعريفات القديمة للتعبيرات البلاغية باعتبارها الفن الذي يجذب قلب الإنسان إلى حب المعرفة وبدون القدرة على تحفيز الناس وحب الناس عن طريق الكلمة المكتوبة والمنطوقة أو نطق الارقام فلن يكون المدير ناجحا ومديرا
المدير لا يعني نزاهة التعامل بل النزاهة الشخصية هي الجوهر
يقال إن كل مهنة تحتاج إلى نزاهة كالطبيب والمحامي أو المشرع أو السياسي لكن هناك اختلاف بالنسبة إلى المدير لان المدير يعيش مع من يراسهم ويقرر عملهم ويوجههم ويدربهم على هذا العمل لذا المدير يشبه اكثر في دوره الوالد أو المدرس لذا هنا النزاهة الشخصية هي الاهم وهي الجوهر بالنسبة للمدير
هل يتطلب المدير إن يكون عبقريا ؟؟؟؟
أو وظيفة المدير ليست فن وحدس وليست الادارة استعراض لبطولات شخصية ومظاهر خداعة الادارة علم وفن وموهبة وفضائل واخلاق ومن بينها فضيلة لا يمكن تعلمها فضيلة لا يستطيع المدير إن يكتسبها لكنها يجب إن تولد معه ليست هي العبقرية بل الشخصية القوية والثقة بالنفس وحب المعرفة
ما الذي يصنع مديرا ؟؟؟
• المدير ليس مسؤل عن مجموعة من الناس فقط
• الاهمية هي التي تحدد كون المدير مديرا
• الرؤية الادارية اليوم هي الاساس
• الراتب امر مهم جدا اليوم للمدير لتوفير استقرار نفسي ومعيشي ليتفرغ المدير لا بداع الحلول للمشاكل التي تواجه مؤسسته
• يجب إن نوفر مكانة رفيعة وكرامة للمديرين
• لكنني اقول إن الاهم من كل هذا الوظيفية التعليمية للمدير أي انا مدير وطني وحقيقي عندما اترك المؤسسة ويستطيع إن يحل محلي اكثر من عشرين شخصا من الذين يعملون تحت ادارتي
• أي على المدير إن يعطي الاخرين الرؤية والقدرة على الاداء ولا مهمة اثمن منها للمدير ونحن بحاجة لها في سورية لان الجميع يقول بنقص الكوادر لكن الجميع لا يعترف بالكوادر
• على المدير ان يمتلك عيون حادة واقدام سريعة :
يجب ان يمتلك المدير ثقافة التحرك للامام وهذا يكون جزء من ثقافة الحكومة والدولة بشكل عام والا يفقد المجتمع وتفقد الادارة القدرة على التحرك وتصبح الادارة فيل ضخم لديه التهاب مفاصل لذا يجب ان يتمتع المدير بالمرونة والمبادرة والسرعة وعلى النظام الاداري بالكامل ان يكون كذلك ويجب التخلي عن المركزية الشديدة وحتى تنجح الادارة في القرن الحادي والعشرين يجب ان تتمتع بدرجة من اليسر في تحريك الموارد وخاصة الموارد الانسانية البشرية المدربة حيث يمكن تحريك الموارد من موقع وظيفي الى اخر ومن نشاط الى اخر
• اعادة التصنيع القائم على المعرفة بدل عمال الورشة :
يجب اعادة التصنيع بحيث يكون كثيف المعرفة بدل التصنيع كثيف العمالة لان هكذا تنصبيع لا يربح ولا يصمد في عالم انفتاح التجارة ومنظمة التجارة العالمية ومنطقة التجارة العربية الكبرى والشراكة مع اوربة والمنافسة الدولية القادمة مع تطبيق اتفاق الشراكة ستؤدي الى اعادة هيكلة التوظيف بحيث يزيد احتمال ان تتطلب وظائف التصنيع والوظائف الادارية تعلما جامعيا والماما كبيلارا بالتكنولوجيا(((( ففي اليابان اليوم مثلا في اللحظة التي يقوم فيها عميل بشرب وشراء مشروب منعش تذهب المعلومات مباشرة الى صانع الزجاجات ))))
• المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون
ان مصدر الازعاج في عصرنا هو ان المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون لكن علينا ان نفكر بطريقة جديدة ونحن الان في القرن الحادي والعشرين وعلينا عدم مقاومة التغيير وعلينا ان نعمل لتيسير التغيير وخاصة استخدام الادوات الجديدة وتعلم المهارات الجديدة والتعامل مع التكنولوجية وفهم الاخرين كيف يفكروا وكيف يعملوا ثم نجري محاكاة مع الاعمال الجيدة ونبدأ من حيث انتهى الاخرون ولا نحول البلد والادارات عندنا الى حقل تجارب ونخسر المال والوقت ويكون الاخرين قد وصلوا الى اماكن بعيدة من الصعب ان نلحق بهم
• يجب ان تتمتع بالا ناقة والطموح والتحرك والعالمية :
على النظام الاداري ان يسمح بدخول الشباب المؤهل الذي يمتلك مهارات جديدة والخبرة تأتي وتتراكم عبر العمل والا كيف ستاتي الخبرة الى من لا يعمل ولا يمارس وعلى الشباب والمدراء الجدد مدراء المستقبل ان يكونوا طموحين وانيقين ويعملوا بطريقة عالمية لان بيئة العمل اليوم ليس محلية وليست محصورة والادارة اليوم ادارة بلا زمان وبلا مكان ومتخلصة من الانحصار الزماني والمكاني ويجب بناء القدرات على هذا الاساس حتى ننجح ونجذب الاخرين حيث تشرع الدولة اليوم جذب وتملك المستثمرين العرب والاجانب للمصارف والعقارات وغير ذلك من الامور الاخرى
*هل يمكن فعلا التنبؤ بالمستقبل :
اذا اردنا النمو والتقدم في مسارنا المهني والوظيفي والاداري والاقتصادي علينا ان نتصف بالفعالية والدينامية والاطلاع والمعرفة والقراءة ويجب ان تكون هذه المهارات عامة لجميع المدراء والموظفين والقائمين على الامور
وانه لابد ان نجهز انفسنا بالمهارات والمعارف المطلوبة للتصدي للتهديدات واغتنام فرص المستقبل بل ان بقاءنا ورفاهيتنا ونجاحنا في تنفيذ خططنا يعتمدان على قدرتنا في التنبؤ والتواكب مع مشكلات وتهديدات المستقبل وعلى فهم وتقييم ومراقبة اثار افعالنا من اجل تخيل وايجاد مستقبل افضل والتنبؤ هو وجود نمو في كل شيء الا في المشاكل والاخطاء التي يجب ان تكون في اضمحلال وزوال او على الاقل في تناقص مستمر
عبد الرحمن تيشوري
دارس في المعهد الوطني للادارة العامة
عبد الرحمن تيشوري
aataych@scs-net.org
الادارة شيء فريد ووظيفة مميزة لها حدودها وعلينا إن نعترف بذلك
اعتقد إن بسمارك هو الذي قال من السهل إن تعثر على وزير تربية وتعليم فالعمل لا يحتاج الا لحية طويلة بيضاء لكن الطباخ الماهر امر مختلف فهذا يتطلب عبقرية عالمية لذا إن اقول هنا بعد إن درست الادارة في المعهد الوطني للادارة العامة ليس كافيا إن تحمل لقب المدير لتكون مديرا وان تتولى منصبا كبيرا ورموز اخرى لهذا المركز الامر يتطلب الكفاءة والاداء على مستوى عال لكن هذا العمل يحتاج إلى عبقرية عالمية اليوم في ظل انفتاح العالم والشراكات وهذا يتطلب العلوم الادارية الحديثة واستخدام الحاسوب والانترنت واللغات الاجنبية وسعة الافق والقراءة والمتابعة والمعرفة والمشاركة في العالم بما يجري من معرف جديدة مهمة متججددة في عصر المعرفة
مهمتين للمدير الفعال المعاصر المعولم
• على المدير مهمة ايجاد كيان كلي حقيقي يفوق حجمه الاجزاء التي يتكون منها وشخصية انتاجية تنتج اكثر مما يدخلها من موارد أي إن المدير قائد اوركسترا قائد فرقة موسيقية من خلال جهده ورؤيته وقيادته للاجزاء والمكونات بكل مفرداتها أي إن المدير يقوم بدور المؤلف والقائد للاوركسترا
إن هذه المهمة تتطلب من المدير إن يستخرج وينشط أي نوع من انواع القوة المتوافرة في الموارد المتاحة له والاهم منذلك القدرة الكامنةفي الموارد البشرية بصفة خاصة وان يتخلص من أي نوع من الضعف وهذه هي الوسيلة الوحيدة التي يمكن من خلالها ايجاد كيان كلي حقيقي
كما ينبغي على المدير إن يحقق التوازن والتوافق بين ثلاثة وظائف وهي ادارة الشركة أو المؤسسة وادارة المدراء وادارة العمل وادارة العمل وادارة الاجراءات
إن مهمة ايجاد كيان كلي حقيقي تتطلب إن يكون المدير في كل فعل من افعاله مراعيا في ذات الوقت الاداء والنتائج في المؤسسة بالكامل ويجب دائما رفع مستوى الاداء العام
• المهمة الثانية الجوهرية للمدير هي تحقيق التوافق في كل قرار أو فعل حول متطلبات المستقبل القريب والبعيد أي لا يستطيع إن يقول سنعبر الجسر عندما نصل اليه كما لا يستطيع إن يقول إن المائة عام القادمة هي المهمة فليس عليه الاعداد لعبور الجسر البعيد بل عليه إن يبني الجسر قبل إن يصل اليه واذا لم يهتم بالايام المائة القادمة فلن يكون هناك مائة عام قادمة والحقيقية انه قد لا يوجد خمسة اعوام قادمة وكل ما يفعله المدير لا بد إن يكون سليما من حيث الاهداف والمبدا
المعلومات والعيانية هي اداة المدير
يمتلك المدير اداة معينة يستخدمها وهي المعلومات فهو لا يتعامل مع الافراد فحسب بل يحفزهم ويرشدهم وينظمهم لاداء اعمالهم ووسيلته الوحيدة في ذلك هي الكلمة المسموعة أو المكتوبة أو لغة الارقام وبصرف النظر عما اذا كان عمله هندسيا أو حسابيا أو في المبيعات فان فاعليته تعتمد على قدرته على الاستماع والقراءة وعلى الكلام والكتابة فهو يحتاج إلى هذه المهارة حتى ينقل فكره إلى الاخرين ولا يجوز إن يكون المدير من غير رؤية ثاقبة وناضجة ويجب إن يفهم ما يرمي اليه الاخرون
ومن كل هذه المها رات المطلوبة فان مدير الحاضر لا بد إن يمتلك قدرات القراءة والكتابة والكلام والتخمين واللغات والكوبرة فالنظرة إلى ما يطلق لغة السياسة في العديد من الشركات الكبيرة يثبت إلى أي مدى نحن جهلاء فالتحسن ليس مسالة تحسين سرعة القراءة والكتابة والخطابة فقط بل ينبغي على المدراء إن يتعلموا معرفة اللغة وان يفهموا ما هية الكلمات ومعناها والاكثر من ذلك عليهم احترام اللغة باعتبارها اغلى هبة وميراث لدى الإنسان وينبغي على المدير إن يفهم التعريفات القديمة للتعبيرات البلاغية باعتبارها الفن الذي يجذب قلب الإنسان إلى حب المعرفة وبدون القدرة على تحفيز الناس وحب الناس عن طريق الكلمة المكتوبة والمنطوقة أو نطق الارقام فلن يكون المدير ناجحا ومديرا
المدير لا يعني نزاهة التعامل بل النزاهة الشخصية هي الجوهر
يقال إن كل مهنة تحتاج إلى نزاهة كالطبيب والمحامي أو المشرع أو السياسي لكن هناك اختلاف بالنسبة إلى المدير لان المدير يعيش مع من يراسهم ويقرر عملهم ويوجههم ويدربهم على هذا العمل لذا المدير يشبه اكثر في دوره الوالد أو المدرس لذا هنا النزاهة الشخصية هي الاهم وهي الجوهر بالنسبة للمدير
هل يتطلب المدير إن يكون عبقريا ؟؟؟؟
أو وظيفة المدير ليست فن وحدس وليست الادارة استعراض لبطولات شخصية ومظاهر خداعة الادارة علم وفن وموهبة وفضائل واخلاق ومن بينها فضيلة لا يمكن تعلمها فضيلة لا يستطيع المدير إن يكتسبها لكنها يجب إن تولد معه ليست هي العبقرية بل الشخصية القوية والثقة بالنفس وحب المعرفة
ما الذي يصنع مديرا ؟؟؟
• المدير ليس مسؤل عن مجموعة من الناس فقط
• الاهمية هي التي تحدد كون المدير مديرا
• الرؤية الادارية اليوم هي الاساس
• الراتب امر مهم جدا اليوم للمدير لتوفير استقرار نفسي ومعيشي ليتفرغ المدير لا بداع الحلول للمشاكل التي تواجه مؤسسته
• يجب إن نوفر مكانة رفيعة وكرامة للمديرين
• لكنني اقول إن الاهم من كل هذا الوظيفية التعليمية للمدير أي انا مدير وطني وحقيقي عندما اترك المؤسسة ويستطيع إن يحل محلي اكثر من عشرين شخصا من الذين يعملون تحت ادارتي
• أي على المدير إن يعطي الاخرين الرؤية والقدرة على الاداء ولا مهمة اثمن منها للمدير ونحن بحاجة لها في سورية لان الجميع يقول بنقص الكوادر لكن الجميع لا يعترف بالكوادر
• على المدير ان يمتلك عيون حادة واقدام سريعة :
يجب ان يمتلك المدير ثقافة التحرك للامام وهذا يكون جزء من ثقافة الحكومة والدولة بشكل عام والا يفقد المجتمع وتفقد الادارة القدرة على التحرك وتصبح الادارة فيل ضخم لديه التهاب مفاصل لذا يجب ان يتمتع المدير بالمرونة والمبادرة والسرعة وعلى النظام الاداري بالكامل ان يكون كذلك ويجب التخلي عن المركزية الشديدة وحتى تنجح الادارة في القرن الحادي والعشرين يجب ان تتمتع بدرجة من اليسر في تحريك الموارد وخاصة الموارد الانسانية البشرية المدربة حيث يمكن تحريك الموارد من موقع وظيفي الى اخر ومن نشاط الى اخر
• اعادة التصنيع القائم على المعرفة بدل عمال الورشة :
يجب اعادة التصنيع بحيث يكون كثيف المعرفة بدل التصنيع كثيف العمالة لان هكذا تنصبيع لا يربح ولا يصمد في عالم انفتاح التجارة ومنظمة التجارة العالمية ومنطقة التجارة العربية الكبرى والشراكة مع اوربة والمنافسة الدولية القادمة مع تطبيق اتفاق الشراكة ستؤدي الى اعادة هيكلة التوظيف بحيث يزيد احتمال ان تتطلب وظائف التصنيع والوظائف الادارية تعلما جامعيا والماما كبيلارا بالتكنولوجيا(((( ففي اليابان اليوم مثلا في اللحظة التي يقوم فيها عميل بشرب وشراء مشروب منعش تذهب المعلومات مباشرة الى صانع الزجاجات ))))
• المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون
ان مصدر الازعاج في عصرنا هو ان المستقبل ليس ما تعودنا ان يكون لكن علينا ان نفكر بطريقة جديدة ونحن الان في القرن الحادي والعشرين وعلينا عدم مقاومة التغيير وعلينا ان نعمل لتيسير التغيير وخاصة استخدام الادوات الجديدة وتعلم المهارات الجديدة والتعامل مع التكنولوجية وفهم الاخرين كيف يفكروا وكيف يعملوا ثم نجري محاكاة مع الاعمال الجيدة ونبدأ من حيث انتهى الاخرون ولا نحول البلد والادارات عندنا الى حقل تجارب ونخسر المال والوقت ويكون الاخرين قد وصلوا الى اماكن بعيدة من الصعب ان نلحق بهم
• يجب ان تتمتع بالا ناقة والطموح والتحرك والعالمية :
على النظام الاداري ان يسمح بدخول الشباب المؤهل الذي يمتلك مهارات جديدة والخبرة تأتي وتتراكم عبر العمل والا كيف ستاتي الخبرة الى من لا يعمل ولا يمارس وعلى الشباب والمدراء الجدد مدراء المستقبل ان يكونوا طموحين وانيقين ويعملوا بطريقة عالمية لان بيئة العمل اليوم ليس محلية وليست محصورة والادارة اليوم ادارة بلا زمان وبلا مكان ومتخلصة من الانحصار الزماني والمكاني ويجب بناء القدرات على هذا الاساس حتى ننجح ونجذب الاخرين حيث تشرع الدولة اليوم جذب وتملك المستثمرين العرب والاجانب للمصارف والعقارات وغير ذلك من الامور الاخرى
*هل يمكن فعلا التنبؤ بالمستقبل :
اذا اردنا النمو والتقدم في مسارنا المهني والوظيفي والاداري والاقتصادي علينا ان نتصف بالفعالية والدينامية والاطلاع والمعرفة والقراءة ويجب ان تكون هذه المهارات عامة لجميع المدراء والموظفين والقائمين على الامور
وانه لابد ان نجهز انفسنا بالمهارات والمعارف المطلوبة للتصدي للتهديدات واغتنام فرص المستقبل بل ان بقاءنا ورفاهيتنا ونجاحنا في تنفيذ خططنا يعتمدان على قدرتنا في التنبؤ والتواكب مع مشكلات وتهديدات المستقبل وعلى فهم وتقييم ومراقبة اثار افعالنا من اجل تخيل وايجاد مستقبل افضل والتنبؤ هو وجود نمو في كل شيء الا في المشاكل والاخطاء التي يجب ان تكون في اضمحلال وزوال او على الاقل في تناقص مستمر
عبد الرحمن تيشوري
دارس في المعهد الوطني للادارة العامة
ادارة الأزمات
ادارة الأزمات
لا يخفى على المتابع لسير الأحداث بخاصة السياسية منها ما للازمات بكل انواعها من دور في تاريخ الشعوب والمجتمعات سواء على صعيد الهدم او البناء, وقراءة متأنية لدور الازمة بشكل عام يفضي بنا الى تلمس خيط يقودنا الى حقيقة مفادها ان المجتمعات التي اعتمد الهرم القيادي فيها على فرق خاصة وكفوءة في التعامل مع الازمات كانت اصلب عودا واكثر على المطاوعة والاستمرار من قريناتها التي انتهجت اسلوبا مغايرا تمثل بالتصدي المرتجل والتعامل بطرق غير مدروسة سلفا مع بؤر الصراع والتوتر ما ادى بالتالي الى ضعفها وتفككها فالازمات ظاهرة ترافق سائر الامم والشعوب في جميع مراحل النشوء والارتقاء والانحدار.
ولو امعنا النظر في ثنايا الاحداث التاريخية الكبرى لوجدنا ان الازمة على مر العصور تتوسط المراحل المهمة في حياة الشعوب, فبين كل مرحلة ومرحلة جديدة ثمة ازمة تحرك الاذهان وتشعل الصراع وتحفز الابداع وتطرق فضاءات بكر تمهد السبيل الى مرحلة جديدة, غالبا ما تستبطن بوادر ازمة اخرى وتغييرا مقبلا آخر، وكان لنمو واتساع،المجتمعات ونضوب الموارد المتنوعة وشدة المنافسة السياسية والاقتصادية الكلمة الفصل في طول حياة الازمات الى حد اصبح تاريخ القرن السابق على سبيل المثال يشكل سلسلة من ازمات تتخللها مراحل قصيرة من الحلول المؤقتة, ومن هنا فقد نشأت افكار جدية من اجل دراسة وتحليل الازمة ومحاولة الخروج منها بأقل الخسائر وتأخير الازمة اللاحقة ان تعذر تعطيلها.
ويرى شير مهورن (schermehorn) ان الازمة الادارية انما هي مشكلة غير متوقعة قد تؤدي الى كارثة ان لم يجر حلها بصورة سريعة.
وعرفها (اللوزي) بأنها كل موقف او حدث يؤدي الى احداث تغيرات ايجابية وجادة في النتائج وهي حدث او تراكم لمجموعة من، احداث غير متوقع حدوثها تؤثر في نظام المؤسسة او جزء منه وهي من الناحية العملية انقطاع عن العمل كليا او جزئيا لمدة تطول او تقصر لسبب معين يتبعها تأثر الكيان وتحوله.
الاسباب المؤدية الى نشوء الازمات
اولا: الاسباب الانسانية وتشمل:
1- سوء التقدير والاحترام.
2- حب السيطرة والمركزية الشديدة.
3- تعارض الاهداف والمصالح.
ثانيا: الاسباب الادارية و تشمل:
1- سياسات مالية مثل ارتفاع التكاليف وضعف قدرة الرقابة.
2- عدم التخطيط الفعال.
3-اتخاذ القرارات بشكل عشوائي.
4- عدم وجود انظمة حوافز ناجحة.
5- عدم توفر الوصف الوظيفي الجيد للمهام والواجبات.
وعلى اية حال فان الازمة هي حالة انتقال من مرحلة الى اخرى يصاحبها نقص شديد في المعلومات وحالة من عدم التأكد، وهي مفتاح التطور والتغيير نحو الافضل او التقهقر والهلاك.
وعليه فلابد من تنصيب برنامج او اكثر، يتم تشغيله في ظروف الطوارئ، اذا ما اراد القائمون على الواقع السياسي والاداري تفادي مصير التقهقر والهلاك على اقل تقدير, وبرنامج من هذا القبيل هو عبارة عن منهج يمثل تقنية تستخدم لمواجهة الحالات الطارئة التي لا يمكن تجنبها واجراء التحضيرات اللازمة لها قبل وقوعها. وهو بمعنى اكثر دقة اشبه بمحاولة تجميع المعلومات اللازمة عن مسببات الازمة ومن ثم تحليلها واتخاذ القرار المناسب بشكل سريع وفاعل.
خصائص الازمات الإدارية ومواصفاتها
1. المفاجئة العنيفة والشديدة لدرجة انها تكون قادرة على شد الانتباه لجميع الافراد والمنظمات.
2.التشابك والتداخل في عناصرها وعواملها واسبابها.
3. عدم التأكد وعدم توفر المعلومات مما يسبب الاخطاء في اتخاذ القرارات وبالتالي تفاقم وتدهور الاوضاع.
4.غالبا ما يصاحبها امراضا سلوكية غير مستحبة كالقلق والتوتر وحالات عدم الانتباه واللامبالاة.
5. وجود مجموعة من الضغوط المادية والنفسية والاجتماعية تشكل في مجموعها ضغطا ازمويا على الجهاز الاداري.
6. ظهور القوى المعارضة والمؤيدة (اصحاب المصالح) ما يفاقم، من شدة الازمة.
مراحل الازمة وادارتها
تقسم مراحل الازمة ومن ثم ادارتها الى:
1- مرحلة الصدمة:
وهو ذلك الموقف الذي يتكون نتيجة الغموض ويؤدي الى الارباك والشعور بالحيرة وعدم التصديق لما يجري وهي مرحلة تتناسب عكسيا مع مدى معرفة وادراك الانسان.
2- مرحلة التراجع:
تحدث هذه المرحلة بعد حدوث الصدمة, وتبدأ بوادر الاضطراب والحيرة بالظهور بشكل متزايد ويصاحب ذلك اعراض منها زيادة حجم الاعمال التي لا جدوى منها (الاعمال الفوضوية).
3- مرحلة الاعتراف:
وهنا تتجلى عقلانية التفكير - فيما بعد امتصاص- الصدمة حيث تبدا عملية ادراك واسعة ومراجعة للازمة بغية تفكيكها.
4- مرحلة التأقلم:
حيث يتم استخدام استراتيجيات معينة بالاضافة الى استخدام الموارد البشرية والمادية في المنظمة للتعامل والتخفيف من آثار اللازمة. وما لم يتم التعامل بذكاء وحذر في هذه المرحلة فان الامور سوف تتجه الى بخط بياني نحو الكارثة. وقد اطلقت على هذه المرحلة تسميات اخرى من ابرزها، مرحلة الانذار المبكر او مرحلة اكتشاف اشارات الخطر, وهي بهذا المعنى اولى خطوات ادارة الازمة تليها مجموعة اساليب وقائية وسيناريوهات معينة تتابع احداث الازمة وتحدد لكل فرد في فريق الازمة، دوره بمنتهى الوضوح. وتهيئ وسائل عمل تحد من الاضرار وتمنعها من الانتشار.
والى هنا نكون قد وصلنا الى المرحلة التالية من مراحل ادارة الازمة الا وهي مرحلة استعادة النشاط وتشتمل على اعداد وتنفيذ برامج قصيرة وطويلة الاجل سبق وان تم اختبارها بنجاح على ازمات مشابهة وعادة ما تكتنف هذه المرحلة، روح الحماس تقود الى تماسك الجماعة وتكاتفها،في مواجهة الخطر.
اساليب حل الازمات والتعامل معها
هناك نوعان من اساليب حل الازمات الاول معروف متداول،ويصطلح عليه بالطرق التقليدية،والثاني عبارة عن طرق لاتزال في معظمها،قيد التجريب ويصطلح عليها بالطرق غير التقليدية:
اولا:الطرق التقليدية:
واهم هذه الطرق:
1. انكار الازمة:
حيث تتم ممارسة تعتيم اعلامي على الازمة وانكار حدوثها, واظهار صلابة الموقف وان الاحوال على احسن ما يرام وذلك لتدمير الازمة والسيطرة عليها. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في ظل الانظمة الدكتاتورية والتي ترفض الاعتراف بوجود اي خلل في كيانها الاداري.
وافضل مثال لها انكار التعرض للوباء اواي مرض صحي وما الى ذلك.
2. كبت الازمة:
وتعني تأجيل ظهور الازمة , وهونوع من التعامل المباشر مع الازمة بقصد تدميرها.
3. اخماد الازمة:
وهي طريقة بالغة العنف تقوم على الصدام العلني العنيف مع قوى التيار الازموي بغض النظر عن المشاعر والقيم الانسانية.
4. بخس الازمة:
اي التقليل من شأن الازمة ( من تأثيرها ونتائجها ). وهنا يتم الاعتراف بوجود الازمة ولكن باعتبارها ازمة غير هامة.
5. تنفيس الازمة:
وتسمى طريقة تنفيس البركان حيث يلجأ المدير الى تنفيس الضغوط داخل البركان للتخفيف من حالة الغليان والغضب والحيلولة دون الانفجار.
6. تفريغ الازمة:
وحسب هذه الطريقة يتم ايجاد مسارات بديلة ومتعددة امام قوة الدفع الرئيسية والفرعية المولدة لتيارالازمة ليتحول الى مسارات عديدة وبديلة تستوعب جهده وتقلل من خطورته.
ويكون التفريغ على ثلاث مراحل:
أ. مرحلة الصدام: او مرحلة المواجهة العنيفة مع القوى الدافعة اللازمة لمعرفة مدى قوة الازمة ومدى تماسك القوى التي انشأتها.
ب. مرحلة وضع البدائل: وهنا يقوم المدير بوضع مجموعة من الاهداف البديلة لكل اتجاه او فرقة انبثقت عن الصدام. وهذه العملية تشبه الى حد ما لعبة البليارد.
ج. مرحلة التفاوض مع اصحاب كل فرع او بديل:
اي مرحلة استقطاب وامتصاص وتكييف اصحاب كل بديل عن طريق التفاوض مع اصحاب كل فرع من خلال رؤية علمية شاملة مبنية على عدة تساؤلات مثل ماذا تريد من اصحاب الفرع الاخر وما الذي يمكن تقديمه للحصول على ما تريد وما هي الضغوط التي يجب ممارستها لاجبارهم على قبول التفاوض ؟،،
8- عزل قوى الازمة:
يقوم مدير الازمات برصد وتحديد القوى الصانعة للازمة وعزلها عن مسار الازمة وعن مؤيديها وذلك من اجل منع انتشارها وتوسعها وبالتالي سهولة التعامل معها ومن ثم حلها او القضاء عليها.
ثانيا: الطرق غير التقليدية:
وهي طرق مناسبة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته واهم هذه الطرق ما يلي،:-
1- طريقة فرق العمل:
وهي من اكثر الطرق استخداما في الوقت الحالي حيث يتطلب الامر وجود اكثر من خبير ومتخصص في مجالات مختلفة حتى يتم حساب كل عامل من العوامل و تحديد التصرف المطلوب مع كل عامل.
وهذه الطرق اما ان تكون مؤقتة او تكون طرق عمل دائمة من الكوادر المتخصصة التي يتم تشكيلها،وتهيئتها لمواجهة الازمات واوقات الطواريء،.
2- طريقة الاحتياطي التعبوي للتعامل مع الازمات:
حيث يتم تحديد مواطن الضعف ومصادر الازمات فيتم تكوين احتياطي تعبوي وقائي يمكن استخدامه اذا حصلت الازمة. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في المنظمات الصناعية عند حدوث ازمة في المواد الخام او نقص في السيولة.
3- طريقة المشاركة الديمقراطية للتعامل مع الازمات:
وهي اكثر الطرق تاثيرا وتستخدم عندما تتعلق الازمة بالافراد او يكون محورها عنصر بشري.وتعني هذه الطريقة الافصاح عن الازمة وعن خطورتها وكيفية التعامل معها بين الرئيس والمرؤوسين بشكل شفاف وديمقراطي.
4- طريقة الاحتواء: اي محاصرة الازمة في نطاق ضيق ومحدود ومن الامثلة على ذلك الازمات العمالية حيث يتم استخدام طريقة الحوار والتفاهم مع قيادات تلك الازمات،.
5- طرية تصعيد الازمة:
وتستخدم عندما تكون الازمة غير واضحة المعالم وعندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين الازمة فيعمد المتعامل مع الموقف، الى تصعيد الازمة لفك هذا التكتل و تقليل ضغط الازمة.
6- طريقة تفريغ الازمة من مضمونها:
وهي من انجح الطرق المستخدمة حيث يكون لكل ازمة مضمون معين قد يكون سياسيا اواجتماعيا او دينيا او اقتصاديا او ثقافيا او اداريا وغيرها،ومهمة المدير هي افقاد الازمة لهويتها ومضمونها وبالتالي فقدان قوة الضغط لدى القوى الازموية ومن طرقها الشائعة هي:
أ- التحالفات المؤقتة
ب- الاعتراف الجزئي بالازمة ثم انكارها.
ج- تزعم الضغط الازموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف الاصلي.
7-طريقة تفتيت الازمات:
وهي الافضل اذا كانت الازمات شديدة وخطرة وتعتمد هذه الطريقة على دراسة جميع جوانب الازمة لمعرفة القوى المشكلة لتحالفات الازمة وتحديد اطار المصالح المتضاربة والمنافع المحتملة لاعضاء هذه التحالفات ومن ثم ضربها من خلال ايجاد زعامات مفتعلة وايجاد مكاسب لهذه الاتجاهات متعارضة مع استمرار التحالفات الازموية. وهكذا تتحول الازمة الكبرى الى ازمات صغيرة مفتتة.
8- طريقة تدمير الازمة ذاتيا وتفجيرها من الداخل:
وهي من اصعب الطرق غير التقليدية للتعامل مع الازمات ويطلق عليها طريقة (المواجهة العنيفة ) او الصدام المباشر وغالبا ما تستخدم في حالة عدم توفر المعلومات وهذا مكمن خطورتها وتستخدم في حالة التيقن من عدم وجود البديل ويتم التعامل مع هذه الازمة على النحو التالي:
أ- ضرب الازمة بشدة من جوانبها الضعيفة.
ب- استقطاب بعض عناصر التحريك والدفع للازمة
ج- تصفية العناصر القائدة للازمة
د- ايجاد قادة جدد اكثر تفهما
9- طريقة الوفرة الوهمية:
وهي تستخدم الاسلوب النفسي للتغطية على الازمة كما في حالات،فقدان المواد التموينية حيث يراعي متخذ القرار توفر هذه المواد للسيطرة على الازمة ولو مؤقتا.
10- احتواء وتحويل مسار الازمة:
وتستخدم مع الازمات بالغة العنف والتي لا يمكن وقف تصاعدها وهنا يتم تحويل الازمة الى مسارات بديلة ويتم احتواء الازمة عن طريق استيعاب نتائجها والرضوخ لها والاعتراف باسبابها ثم التغلب عليها ومعالجة افرازاتها ونتائجها، بالشكل الذي يؤدي الى التقليل من اخطارها.
اما اذا كانت الازمة ناتجة عن مسبب خارجي فيمكن عندئذ استخدام الاساليب التالية:
أ- اسلوب الخيارات الضاغطة. مثل التشدد وعدم الاذعان والتهديد المباشر.
ب- الخيارات التوفيقية: حيث يقوم احد الاطراف بابداء الرغبة في تخفيف الازمة ومحاولة ايجاد تسوية عادلة للاطراف.
ج- الخيارات التنسيقية: اي استخدام كلا الاسلوبين الاخيرين،اي التفاوض مع استخدام القوة.
ختاما فان ما قدمناه يمكن ان يصلح دليلا يسلط الضوء الى حد ما على مفاصل الازمة بخاصة الادارية او السياسية منها , الامر الذي يؤدي اذا ما تم التعاطي مع ابرز مفرداته ايجابيا من قبل صناع القرار الى وضع تصور اولي لحل الازمات التي تواجه الطاقم السياسي بين الحين والحين الاخر , سيما وان سلسلة الازمات في البلاد يبدو انها مرشحة للاتساع من حيث المدى والنوع مع الاخذ بنظر الاعتبار، ملفات لم تزل تنتظر الحسم السياسي وأخرى في طور التشكل او الاستفحال.
لا يخفى على المتابع لسير الأحداث بخاصة السياسية منها ما للازمات بكل انواعها من دور في تاريخ الشعوب والمجتمعات سواء على صعيد الهدم او البناء, وقراءة متأنية لدور الازمة بشكل عام يفضي بنا الى تلمس خيط يقودنا الى حقيقة مفادها ان المجتمعات التي اعتمد الهرم القيادي فيها على فرق خاصة وكفوءة في التعامل مع الازمات كانت اصلب عودا واكثر على المطاوعة والاستمرار من قريناتها التي انتهجت اسلوبا مغايرا تمثل بالتصدي المرتجل والتعامل بطرق غير مدروسة سلفا مع بؤر الصراع والتوتر ما ادى بالتالي الى ضعفها وتفككها فالازمات ظاهرة ترافق سائر الامم والشعوب في جميع مراحل النشوء والارتقاء والانحدار.
ولو امعنا النظر في ثنايا الاحداث التاريخية الكبرى لوجدنا ان الازمة على مر العصور تتوسط المراحل المهمة في حياة الشعوب, فبين كل مرحلة ومرحلة جديدة ثمة ازمة تحرك الاذهان وتشعل الصراع وتحفز الابداع وتطرق فضاءات بكر تمهد السبيل الى مرحلة جديدة, غالبا ما تستبطن بوادر ازمة اخرى وتغييرا مقبلا آخر، وكان لنمو واتساع،المجتمعات ونضوب الموارد المتنوعة وشدة المنافسة السياسية والاقتصادية الكلمة الفصل في طول حياة الازمات الى حد اصبح تاريخ القرن السابق على سبيل المثال يشكل سلسلة من ازمات تتخللها مراحل قصيرة من الحلول المؤقتة, ومن هنا فقد نشأت افكار جدية من اجل دراسة وتحليل الازمة ومحاولة الخروج منها بأقل الخسائر وتأخير الازمة اللاحقة ان تعذر تعطيلها.
ويرى شير مهورن (schermehorn) ان الازمة الادارية انما هي مشكلة غير متوقعة قد تؤدي الى كارثة ان لم يجر حلها بصورة سريعة.
وعرفها (اللوزي) بأنها كل موقف او حدث يؤدي الى احداث تغيرات ايجابية وجادة في النتائج وهي حدث او تراكم لمجموعة من، احداث غير متوقع حدوثها تؤثر في نظام المؤسسة او جزء منه وهي من الناحية العملية انقطاع عن العمل كليا او جزئيا لمدة تطول او تقصر لسبب معين يتبعها تأثر الكيان وتحوله.
الاسباب المؤدية الى نشوء الازمات
اولا: الاسباب الانسانية وتشمل:
1- سوء التقدير والاحترام.
2- حب السيطرة والمركزية الشديدة.
3- تعارض الاهداف والمصالح.
ثانيا: الاسباب الادارية و تشمل:
1- سياسات مالية مثل ارتفاع التكاليف وضعف قدرة الرقابة.
2- عدم التخطيط الفعال.
3-اتخاذ القرارات بشكل عشوائي.
4- عدم وجود انظمة حوافز ناجحة.
5- عدم توفر الوصف الوظيفي الجيد للمهام والواجبات.
وعلى اية حال فان الازمة هي حالة انتقال من مرحلة الى اخرى يصاحبها نقص شديد في المعلومات وحالة من عدم التأكد، وهي مفتاح التطور والتغيير نحو الافضل او التقهقر والهلاك.
وعليه فلابد من تنصيب برنامج او اكثر، يتم تشغيله في ظروف الطوارئ، اذا ما اراد القائمون على الواقع السياسي والاداري تفادي مصير التقهقر والهلاك على اقل تقدير, وبرنامج من هذا القبيل هو عبارة عن منهج يمثل تقنية تستخدم لمواجهة الحالات الطارئة التي لا يمكن تجنبها واجراء التحضيرات اللازمة لها قبل وقوعها. وهو بمعنى اكثر دقة اشبه بمحاولة تجميع المعلومات اللازمة عن مسببات الازمة ومن ثم تحليلها واتخاذ القرار المناسب بشكل سريع وفاعل.
خصائص الازمات الإدارية ومواصفاتها
1. المفاجئة العنيفة والشديدة لدرجة انها تكون قادرة على شد الانتباه لجميع الافراد والمنظمات.
2.التشابك والتداخل في عناصرها وعواملها واسبابها.
3. عدم التأكد وعدم توفر المعلومات مما يسبب الاخطاء في اتخاذ القرارات وبالتالي تفاقم وتدهور الاوضاع.
4.غالبا ما يصاحبها امراضا سلوكية غير مستحبة كالقلق والتوتر وحالات عدم الانتباه واللامبالاة.
5. وجود مجموعة من الضغوط المادية والنفسية والاجتماعية تشكل في مجموعها ضغطا ازمويا على الجهاز الاداري.
6. ظهور القوى المعارضة والمؤيدة (اصحاب المصالح) ما يفاقم، من شدة الازمة.
مراحل الازمة وادارتها
تقسم مراحل الازمة ومن ثم ادارتها الى:
1- مرحلة الصدمة:
وهو ذلك الموقف الذي يتكون نتيجة الغموض ويؤدي الى الارباك والشعور بالحيرة وعدم التصديق لما يجري وهي مرحلة تتناسب عكسيا مع مدى معرفة وادراك الانسان.
2- مرحلة التراجع:
تحدث هذه المرحلة بعد حدوث الصدمة, وتبدأ بوادر الاضطراب والحيرة بالظهور بشكل متزايد ويصاحب ذلك اعراض منها زيادة حجم الاعمال التي لا جدوى منها (الاعمال الفوضوية).
3- مرحلة الاعتراف:
وهنا تتجلى عقلانية التفكير - فيما بعد امتصاص- الصدمة حيث تبدا عملية ادراك واسعة ومراجعة للازمة بغية تفكيكها.
4- مرحلة التأقلم:
حيث يتم استخدام استراتيجيات معينة بالاضافة الى استخدام الموارد البشرية والمادية في المنظمة للتعامل والتخفيف من آثار اللازمة. وما لم يتم التعامل بذكاء وحذر في هذه المرحلة فان الامور سوف تتجه الى بخط بياني نحو الكارثة. وقد اطلقت على هذه المرحلة تسميات اخرى من ابرزها، مرحلة الانذار المبكر او مرحلة اكتشاف اشارات الخطر, وهي بهذا المعنى اولى خطوات ادارة الازمة تليها مجموعة اساليب وقائية وسيناريوهات معينة تتابع احداث الازمة وتحدد لكل فرد في فريق الازمة، دوره بمنتهى الوضوح. وتهيئ وسائل عمل تحد من الاضرار وتمنعها من الانتشار.
والى هنا نكون قد وصلنا الى المرحلة التالية من مراحل ادارة الازمة الا وهي مرحلة استعادة النشاط وتشتمل على اعداد وتنفيذ برامج قصيرة وطويلة الاجل سبق وان تم اختبارها بنجاح على ازمات مشابهة وعادة ما تكتنف هذه المرحلة، روح الحماس تقود الى تماسك الجماعة وتكاتفها،في مواجهة الخطر.
اساليب حل الازمات والتعامل معها
هناك نوعان من اساليب حل الازمات الاول معروف متداول،ويصطلح عليه بالطرق التقليدية،والثاني عبارة عن طرق لاتزال في معظمها،قيد التجريب ويصطلح عليها بالطرق غير التقليدية:
اولا:الطرق التقليدية:
واهم هذه الطرق:
1. انكار الازمة:
حيث تتم ممارسة تعتيم اعلامي على الازمة وانكار حدوثها, واظهار صلابة الموقف وان الاحوال على احسن ما يرام وذلك لتدمير الازمة والسيطرة عليها. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في ظل الانظمة الدكتاتورية والتي ترفض الاعتراف بوجود اي خلل في كيانها الاداري.
وافضل مثال لها انكار التعرض للوباء اواي مرض صحي وما الى ذلك.
2. كبت الازمة:
وتعني تأجيل ظهور الازمة , وهونوع من التعامل المباشر مع الازمة بقصد تدميرها.
3. اخماد الازمة:
وهي طريقة بالغة العنف تقوم على الصدام العلني العنيف مع قوى التيار الازموي بغض النظر عن المشاعر والقيم الانسانية.
4. بخس الازمة:
اي التقليل من شأن الازمة ( من تأثيرها ونتائجها ). وهنا يتم الاعتراف بوجود الازمة ولكن باعتبارها ازمة غير هامة.
5. تنفيس الازمة:
وتسمى طريقة تنفيس البركان حيث يلجأ المدير الى تنفيس الضغوط داخل البركان للتخفيف من حالة الغليان والغضب والحيلولة دون الانفجار.
6. تفريغ الازمة:
وحسب هذه الطريقة يتم ايجاد مسارات بديلة ومتعددة امام قوة الدفع الرئيسية والفرعية المولدة لتيارالازمة ليتحول الى مسارات عديدة وبديلة تستوعب جهده وتقلل من خطورته.
ويكون التفريغ على ثلاث مراحل:
أ. مرحلة الصدام: او مرحلة المواجهة العنيفة مع القوى الدافعة اللازمة لمعرفة مدى قوة الازمة ومدى تماسك القوى التي انشأتها.
ب. مرحلة وضع البدائل: وهنا يقوم المدير بوضع مجموعة من الاهداف البديلة لكل اتجاه او فرقة انبثقت عن الصدام. وهذه العملية تشبه الى حد ما لعبة البليارد.
ج. مرحلة التفاوض مع اصحاب كل فرع او بديل:
اي مرحلة استقطاب وامتصاص وتكييف اصحاب كل بديل عن طريق التفاوض مع اصحاب كل فرع من خلال رؤية علمية شاملة مبنية على عدة تساؤلات مثل ماذا تريد من اصحاب الفرع الاخر وما الذي يمكن تقديمه للحصول على ما تريد وما هي الضغوط التي يجب ممارستها لاجبارهم على قبول التفاوض ؟،،
8- عزل قوى الازمة:
يقوم مدير الازمات برصد وتحديد القوى الصانعة للازمة وعزلها عن مسار الازمة وعن مؤيديها وذلك من اجل منع انتشارها وتوسعها وبالتالي سهولة التعامل معها ومن ثم حلها او القضاء عليها.
ثانيا: الطرق غير التقليدية:
وهي طرق مناسبة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته واهم هذه الطرق ما يلي،:-
1- طريقة فرق العمل:
وهي من اكثر الطرق استخداما في الوقت الحالي حيث يتطلب الامر وجود اكثر من خبير ومتخصص في مجالات مختلفة حتى يتم حساب كل عامل من العوامل و تحديد التصرف المطلوب مع كل عامل.
وهذه الطرق اما ان تكون مؤقتة او تكون طرق عمل دائمة من الكوادر المتخصصة التي يتم تشكيلها،وتهيئتها لمواجهة الازمات واوقات الطواريء،.
2- طريقة الاحتياطي التعبوي للتعامل مع الازمات:
حيث يتم تحديد مواطن الضعف ومصادر الازمات فيتم تكوين احتياطي تعبوي وقائي يمكن استخدامه اذا حصلت الازمة. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في المنظمات الصناعية عند حدوث ازمة في المواد الخام او نقص في السيولة.
3- طريقة المشاركة الديمقراطية للتعامل مع الازمات:
وهي اكثر الطرق تاثيرا وتستخدم عندما تتعلق الازمة بالافراد او يكون محورها عنصر بشري.وتعني هذه الطريقة الافصاح عن الازمة وعن خطورتها وكيفية التعامل معها بين الرئيس والمرؤوسين بشكل شفاف وديمقراطي.
4- طريقة الاحتواء: اي محاصرة الازمة في نطاق ضيق ومحدود ومن الامثلة على ذلك الازمات العمالية حيث يتم استخدام طريقة الحوار والتفاهم مع قيادات تلك الازمات،.
5- طرية تصعيد الازمة:
وتستخدم عندما تكون الازمة غير واضحة المعالم وعندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين الازمة فيعمد المتعامل مع الموقف، الى تصعيد الازمة لفك هذا التكتل و تقليل ضغط الازمة.
6- طريقة تفريغ الازمة من مضمونها:
وهي من انجح الطرق المستخدمة حيث يكون لكل ازمة مضمون معين قد يكون سياسيا اواجتماعيا او دينيا او اقتصاديا او ثقافيا او اداريا وغيرها،ومهمة المدير هي افقاد الازمة لهويتها ومضمونها وبالتالي فقدان قوة الضغط لدى القوى الازموية ومن طرقها الشائعة هي:
أ- التحالفات المؤقتة
ب- الاعتراف الجزئي بالازمة ثم انكارها.
ج- تزعم الضغط الازموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف الاصلي.
7-طريقة تفتيت الازمات:
وهي الافضل اذا كانت الازمات شديدة وخطرة وتعتمد هذه الطريقة على دراسة جميع جوانب الازمة لمعرفة القوى المشكلة لتحالفات الازمة وتحديد اطار المصالح المتضاربة والمنافع المحتملة لاعضاء هذه التحالفات ومن ثم ضربها من خلال ايجاد زعامات مفتعلة وايجاد مكاسب لهذه الاتجاهات متعارضة مع استمرار التحالفات الازموية. وهكذا تتحول الازمة الكبرى الى ازمات صغيرة مفتتة.
8- طريقة تدمير الازمة ذاتيا وتفجيرها من الداخل:
وهي من اصعب الطرق غير التقليدية للتعامل مع الازمات ويطلق عليها طريقة (المواجهة العنيفة ) او الصدام المباشر وغالبا ما تستخدم في حالة عدم توفر المعلومات وهذا مكمن خطورتها وتستخدم في حالة التيقن من عدم وجود البديل ويتم التعامل مع هذه الازمة على النحو التالي:
أ- ضرب الازمة بشدة من جوانبها الضعيفة.
ب- استقطاب بعض عناصر التحريك والدفع للازمة
ج- تصفية العناصر القائدة للازمة
د- ايجاد قادة جدد اكثر تفهما
9- طريقة الوفرة الوهمية:
وهي تستخدم الاسلوب النفسي للتغطية على الازمة كما في حالات،فقدان المواد التموينية حيث يراعي متخذ القرار توفر هذه المواد للسيطرة على الازمة ولو مؤقتا.
10- احتواء وتحويل مسار الازمة:
وتستخدم مع الازمات بالغة العنف والتي لا يمكن وقف تصاعدها وهنا يتم تحويل الازمة الى مسارات بديلة ويتم احتواء الازمة عن طريق استيعاب نتائجها والرضوخ لها والاعتراف باسبابها ثم التغلب عليها ومعالجة افرازاتها ونتائجها، بالشكل الذي يؤدي الى التقليل من اخطارها.
اما اذا كانت الازمة ناتجة عن مسبب خارجي فيمكن عندئذ استخدام الاساليب التالية:
أ- اسلوب الخيارات الضاغطة. مثل التشدد وعدم الاذعان والتهديد المباشر.
ب- الخيارات التوفيقية: حيث يقوم احد الاطراف بابداء الرغبة في تخفيف الازمة ومحاولة ايجاد تسوية عادلة للاطراف.
ج- الخيارات التنسيقية: اي استخدام كلا الاسلوبين الاخيرين،اي التفاوض مع استخدام القوة.
ختاما فان ما قدمناه يمكن ان يصلح دليلا يسلط الضوء الى حد ما على مفاصل الازمة بخاصة الادارية او السياسية منها , الامر الذي يؤدي اذا ما تم التعاطي مع ابرز مفرداته ايجابيا من قبل صناع القرار الى وضع تصور اولي لحل الازمات التي تواجه الطاقم السياسي بين الحين والحين الاخر , سيما وان سلسلة الازمات في البلاد يبدو انها مرشحة للاتساع من حيث المدى والنوع مع الاخذ بنظر الاعتبار، ملفات لم تزل تنتظر الحسم السياسي وأخرى في طور التشكل او الاستفحال.
الاشتراك في:
الرسائل (Atom)
